万向事业部制的变异
《做强做大做久: 万向集团基因大解析》作者：夏伯尧 2017-01-13 12:12
伟鼎肯定也被这些问题所困扰，所以，当1994年大批招进的大学生涌入万向集团后，他从他们中抽调一些较有思想的组成一个调查诊断小组，对包括集团化母子公司问题在内的所有问题进行全方位调研，并要求他们提出诊断报告。
大学生们陆陆续续提出一些调研报告，其中也不乏一些有新意的，但大多是比较幼稚的或是机械地照搬书本的。其中有一份报告引起了伟鼎的注意，其中一段的内容大致是：
从国际大公司的发展来看，一般都采取事业部制，但万向至今仍然采取直线职能制管理模式，万向急需引进事业部制管理。云云。
我引用这段话，目的并不是想取笑这位大学生，只是要说明一个问题，管理是一门实践性很强的学问，如果机械地照般书本和想当然，那肯定会相去甚远，写这份报告的当事人在当时那批大学毕业生中还算是比较优秀的，可能有这样类似的报告还不止一篇。但就是这一似是而非的报告，误导了万向在管理上走了一个很大的弯路，这可能也是导致伟鼎后来一段时间下野的原因之一吧。就因为这看上去很新鲜的说法导致万向搞出了一层不伦不类的事业部机构，把万向的管理带入了一段空前的混乱期。万向引入事业部制管理正是我离开万向的一段日子，我也不能确定如果这段时间我在万向，有没有足够的清醒和勇气来阻止很可笑的做法。但客观来说，可能正是因为万向这段时间在管理体制上的步入歧途反而使我终于有了机会入主万向集团发展部。
这位学生在第一个方面说得没错，但是第二个方面却是大错特错。因为如果说万向在1991年前从“杭州万向节总厂”的名称上看是直线职能制管理的话（那时万向称为总厂式管理），那么从1992年起，万向采取的绝对不是什么“直线职能制”管理模式（Ｕ型管理模式），而事实上至少已经是Ｍ型管理模式了。因为那时的万向集团旗下至少已经形成了万向钱潮、万向机械、万向传动轴、万向特种轴承、万向汽车轴承等子公司。1994年７月份前的基本组织结构如下：
在该组织结构图里，每个子公司都是以独立法人的地位注册的，而且不仅生产上是独立的，采购和销售也是相互独立的。现在的问题不是直线职能制（集权）的问题，而是已过分地超过Ｍ型倾向于Ｈ型（分权型）了，以至于母子公司之间的关系梳不清理还乱，而且在采购等方面多多少少有些失控（关于对Ｕ型、Ｍ型和Ｈ型管理模式，读者可以参看附录２《改进的M型管理模式》）。
说实在的，我刚进万向不久，也曾想过向万向进言推行事业部制管理，
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大学生们陆陆续续提出一些调研报告，其中也不乏一些有新意的，但大多是比较幼稚的或是机械地照搬书本的。其中有一份报告引起了伟鼎的注意，其中一段的内容大致是：
从国际大公司的发展来看，一般都采取事业部制，但万向至今仍然采取直线职能制管理模式，万向急需引进事业部制管理。云云。
我引用这段话，目的并不是想取笑这位大学生，只是要说明一个问题，管理是一门实践性很强的学问，如果机械地照般书本和想当然，那肯定会相去甚远，写这份报告的当事人在当时那批大学毕业生中还算是比较优秀的，可能有这样类似的报告还不止一篇。但就是这一似是而非的报告，误导了万向在管理上走了一个很大的弯路，这可能也是导致伟鼎后来一段时间下野的原因之一吧。就因为这看上去很新鲜的说法导致万向搞出了一层不伦不类的事业部机构，把万向的管理带入了一段空前的混乱期。万向引入事业部制管理正是我离开万向的一段日子，我也不能确定如果这段时间我在万向，有没有足够的清醒和勇气来阻止很可笑的做法。但客观来说，可能正是因为万向这段时间在管理体制上的步入歧途反而使我终于有了机会入主万向集团发展部。
这位学生在第一个方面说得没错，但是第二个方面却是大错特错。因为如果说万向在1991年前从“杭州万向节总厂”的名称上看是直线职能制管理的话（那时万向称为总厂式管理），那么从1992年起，万向采取的绝对不是什么“直线职能制”管理模式（Ｕ型管理模式），而事实上至少已经是Ｍ型管理模式了。因为那时的万向集团旗下至少已经形成了万向钱潮、万向机械、万向传动轴、万向特种轴承、万向汽车轴承等子公司。1994年７月份前的基本组织结构如下：
在该组织结构图里，每个子公司都是以独立法人的地位注册的，而且不仅生产上是独立的，采购和销售也是相互独立的。现在的问题不是直线职能制（集权）的问题，而是已过分地超过Ｍ型倾向于Ｈ型（分权型）了，以至于母子公司之间的关系梳不清理还乱，而且在采购等方面多多少少有些失控（关于对Ｕ型、Ｍ型和Ｈ型管理模式，读者可以参看附录２《改进的M型管理模式》）。
说实在的，我刚进万向不久，也曾想过向万向进言推行事业部制管理，