中国金典
《百年老店是怎样炼成的: 中国版的《基业常青》》作者：宋联可 2017-02-10 16:50
失败探究：与肯德基叫板的“荣华鸡”
上海荣华鸡快餐公司曾经堪称“中国第一餐”，也在国内市场大红大紫过一番，并且扬言与肯德基较量，但最终还是与其他连锁快餐一样，没有几年的工夫就败下阵来。
上海荣华鸡快餐公司所属新亚集团，1991年12月28日成立，那时发展速度一直很快的肯德基刚刚进入上海市场，生意出奇的好。当时，荣华鸡的老总口袋里揣了一只怀表，到肯德基去排队买鸡，看他们怎么炸。他看到肯德基把鸡放进去以后，到15秒往左边翻了一下，到第24秒往右边翻了一下，最后再翻过来一下；就这么掐着秒表，看它的油炸时间，估计它的油温。这位老总回来后，自己配制了几种调料，做了油炸鸡，当时是荣华鸡的一个产品：上面一个鸡腿，有国人比较喜欢吃的罗宋汤，还有一个上海人最喜欢吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。从口味来说，绝对适合中国人的口味，价格也比肯德基要便宜，而且人们对这种吃法也很感兴趣。所以，刚成立的两年内，荣华鸡公司最高日营业额119万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额达1500万元，职工两年内发展到近300人，收到表扬信85万封。
荣华鸡注重到光在工艺上下功夫不行，还要进行企业文化塑造。于是，他们就以坚持“弘扬国货，大力发展祖国烹饪文化，与美国肯德基家乡鸡进行友好竞争，逐步提高发展自己”为目的，并以“规模经营、科学管理、立足本市，面向全国，走向世界”为宗旨，荣华鸡在上海、全国乃至世界声誉日隆，有口皆碑。当时，有不少文章都高度赞扬了荣华鸡敢于竞争、勇于开拓的精神面貌。不但北京、天津、深圳等24个省市地区纷纷向荣华鸡发出邀请，欢迎荣华鸡落户他乡。而且新加坡、捷克等外商也要求荣华鸡飞出国门，把中华民族的烹饪文化在异国他乡开花结果。1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称：“肯德基开到哪儿，我就开到哪儿！”
敢如此与肯德基叫板的民营企业，的确堪称“中国第一餐”。当荣华鸡扬起挑战“肯德基”大旗之时，一时间门庭若市，效益最好的黄浦店，一年就有300多万的利润。北到黑龙江，南到江西，都有红底白字荣华鸡的分店。在一些地段，荣华鸡还真让中式快餐着实扬眉吐气了一番，其生意的确超过了洋鸡。但是，这样的时间并不长，荣华鸡在与肯德基的较量中逐渐落入下风，到了2000年，随着荣华鸡快餐店从北京安定门撤出，荣华鸡为期6年的闯荡京城的生涯，画上了一个不太圆满的句号，在与肯德基的大战中落荒而逃。与之形成鲜明对比的，2000年当年，荣华鸡曾经叫板的肯德基在中国的23个新的城市里就新增开了85家连锁店，并在北京正式宣布当年其在中国的连锁店第一次突破400家。正因为有这样的成绩，肯德基在全球每年有超过一半的利润来自中国，这是一个不小的比例。
荣华鸡失利之后，又有很多国内的勇者冲上来：“红高粱”叫板麦当劳，并一鼓作气10个月便红遍全国；“马兰拉面一年拉出3个亿”。可以说，自洋快餐进入国门后，中式快餐与洋快餐的较量就从未停止过，但总体说来，无论是市场份额还是企业利润，中式快餐始终没能超过洋快餐。
中国作为一个有着几千年美食文化传统的大国，而且中式快餐能为当地百姓提供更符合大多数消费者饮食习惯的食品和服务，本应该在市场竞争中占据上风，可十几年下来，洋快餐稳扎稳打，占据了快餐业越来越多的市场份额。为什么在快餐的打拼中，我们的企业却屡屡以失败告终呢？这需要从企业的深层——企业文化说起。
企业文化是一个企业的特质，它不但反映企业所在行业的特性，还反映企业在经营发展中的独特烙印。肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度，这套管理制度已经上升为企业的行为文化，不但对企业发展有约束作用，而且还渗透在企业的一些细节运作中，形成了企业独特的性格，这种性格是极具竞争力、难以模仿的。
肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改），乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。所有这些都不是荣华鸡老总在一段时间内能学到的，这正是荣华鸡在与肯德鸡的较量中败走麦城的原因之一。当然，我们不能简单地从产品质量和结构来分析肯德基的竞争优势。肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，该计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为：CCleanliness保持美观整洁的餐厅；HHospitality提供真诚友善的接待；AAccuracy确保准确无误的供应；MMaintenance维持优良的设备；PProductquality坚持高质稳定的产品；S
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上海荣华鸡快餐公司曾经堪称“中国第一餐”，也在国内市场大红大紫过一番，并且扬言与肯德基较量，但最终还是与其他连锁快餐一样，没有几年的工夫就败下阵来。
上海荣华鸡快餐公司所属新亚集团，1991年12月28日成立，那时发展速度一直很快的肯德基刚刚进入上海市场，生意出奇的好。当时，荣华鸡的老总口袋里揣了一只怀表，到肯德基去排队买鸡，看他们怎么炸。他看到肯德基把鸡放进去以后，到15秒往左边翻了一下，到第24秒往右边翻了一下，最后再翻过来一下；就这么掐着秒表，看它的油炸时间，估计它的油温。这位老总回来后，自己配制了几种调料，做了油炸鸡，当时是荣华鸡的一个产品：上面一个鸡腿，有国人比较喜欢吃的罗宋汤，还有一个上海人最喜欢吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。从口味来说，绝对适合中国人的口味，价格也比肯德基要便宜，而且人们对这种吃法也很感兴趣。所以，刚成立的两年内，荣华鸡公司最高日营业额119万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额达1500万元，职工两年内发展到近300人，收到表扬信85万封。
荣华鸡注重到光在工艺上下功夫不行，还要进行企业文化塑造。于是，他们就以坚持“弘扬国货，大力发展祖国烹饪文化，与美国肯德基家乡鸡进行友好竞争，逐步提高发展自己”为目的，并以“规模经营、科学管理、立足本市，面向全国，走向世界”为宗旨，荣华鸡在上海、全国乃至世界声誉日隆，有口皆碑。当时，有不少文章都高度赞扬了荣华鸡敢于竞争、勇于开拓的精神面貌。不但北京、天津、深圳等24个省市地区纷纷向荣华鸡发出邀请，欢迎荣华鸡落户他乡。而且新加坡、捷克等外商也要求荣华鸡飞出国门，把中华民族的烹饪文化在异国他乡开花结果。1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称：“肯德基开到哪儿，我就开到哪儿！”
敢如此与肯德基叫板的民营企业，的确堪称“中国第一餐”。当荣华鸡扬起挑战“肯德基”大旗之时，一时间门庭若市，效益最好的黄浦店，一年就有300多万的利润。北到黑龙江，南到江西，都有红底白字荣华鸡的分店。在一些地段，荣华鸡还真让中式快餐着实扬眉吐气了一番，其生意的确超过了洋鸡。但是，这样的时间并不长，荣华鸡在与肯德基的较量中逐渐落入下风，到了2000年，随着荣华鸡快餐店从北京安定门撤出，荣华鸡为期6年的闯荡京城的生涯，画上了一个不太圆满的句号，在与肯德基的大战中落荒而逃。与之形成鲜明对比的，2000年当年，荣华鸡曾经叫板的肯德基在中国的23个新的城市里就新增开了85家连锁店，并在北京正式宣布当年其在中国的连锁店第一次突破400家。正因为有这样的成绩，肯德基在全球每年有超过一半的利润来自中国，这是一个不小的比例。
荣华鸡失利之后，又有很多国内的勇者冲上来：“红高粱”叫板麦当劳，并一鼓作气10个月便红遍全国；“马兰拉面一年拉出3个亿”。可以说，自洋快餐进入国门后，中式快餐与洋快餐的较量就从未停止过，但总体说来，无论是市场份额还是企业利润，中式快餐始终没能超过洋快餐。
中国作为一个有着几千年美食文化传统的大国，而且中式快餐能为当地百姓提供更符合大多数消费者饮食习惯的食品和服务，本应该在市场竞争中占据上风，可十几年下来，洋快餐稳扎稳打，占据了快餐业越来越多的市场份额。为什么在快餐的打拼中，我们的企业却屡屡以失败告终呢？这需要从企业的深层——企业文化说起。
企业文化是一个企业的特质，它不但反映企业所在行业的特性，还反映企业在经营发展中的独特烙印。肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度，这套管理制度已经上升为企业的行为文化，不但对企业发展有约束作用，而且还渗透在企业的一些细节运作中，形成了企业独特的性格，这种性格是极具竞争力、难以模仿的。
肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改），乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。所有这些都不是荣华鸡老总在一段时间内能学到的，这正是荣华鸡在与肯德鸡的较量中败走麦城的原因之一。当然，我们不能简单地从产品质量和结构来分析肯德基的竞争优势。肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，该计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为：CCleanliness保持美观整洁的餐厅；HHospitality提供真诚友善的接待；AAccuracy确保准确无误的供应；MMaintenance维持优良的设备；PProductquality坚持高质稳定的产品；S