第3节 商品替换的难易度
《60分钟企业经营战略: 10倍速商业经典》作者：神田昌典 2017-01-31 00:28
即使是休眠的市场，也潜伏着一个不得不看清楚的暗礁。有时候，对手之所以难以进入，有可能因为市场已经被保护起来。最大的可能性就是老商品已经牢牢占据了市场，不清除它们，新的商品就根本没有容身之地。
拿净水器来说吧，它在20世纪90年代前半期，销路非常好。因为它的市场渗透率还很低，拥有净水器的家庭很少，打一个电话就能卖出去，甚至只要把数10万的净水器拉到家门口，就会有人买。而且，因为净化桶芯需要定期购买更新，后续收入也颇为可观。现在也许无法想像，那时某些有魄力的公司还想凭借着小小的净水器上市呢。
可是到了90年代后半期，市场渗透率上升，净水器进入了每一个家庭。形势急转直下，如果不把原有的净水器驱逐出去，就无法开始新的市场。也就是说这种商品的市场地位已经非常恶化了。需求值极低，客户们也没有了运用自如的信心。不管是发出广告单，还是在电视上播广告，反应都大不如前。更新换代成了最大的障碍，签一份合同变得越来越难。
为了打开销路，我们可以放弃那些必须把顾客家中已有商品驱逐出去后方能销售的商品，选择那些无需安装的饮用水相关商品。如有一种粉末，把它放在水中后就能立刻净化水质。这种商品的销路就会很好。如果你非卖净水器不可的话，可以先卖给顾客一些无需兴师动众费事安装的简易商品。在获得顾客依赖后，再向他建议购买净水器。这样组织营销体制会有效率的多。
怎样做才能替换已有商品?
由上面的观点可以得出以下判断结论，即使原有商品已经抓住了顾客的心，也有相应对策可以解决。不仅如此，如果寻觅到了这种妙方，企业还有可能得到极大地发展。让我来举一个例子。
金汤株氏会社（鹿儿岛县鹿儿岛市）是一家以销售美味味噌、酱油而闻名的邮购公司。该公司的横山荣作常务参加了我的研修班，并咨询道：“我想利用邮购的形式把鹿儿岛的味噌和酱油卖到全国去。”那天一位号称邮购销售业“教父”的社长也正好在座，他这样评价道：
“我不客气地说一句，你还是放弃吧。没有必要踏上这条长满荆棘的路。”
我也有同感。凭靠味噌和酱油想达到很高的销售额不是件易事，他的商品的确很美味，可是鹿儿岛的味噌和酱油有股甜甜的味道，是不是能被全国接受还是个未知数。
横山常务很受打击，可是他却没有放弃。
他在报纸上登出小幅广告，免费地发放样品。可是只有4%试尝者买了他的产品。可反馈率至少要上升三倍才能收支平衡，要不事业自身就难以为续。
情况为什么会这么糟呢？
把味噌和酱油放在图5－2中的表中进行一下定位，您就会恍然大悟。
首先，从市场来说已经成熟，强大的竞争对手比比皆是。所以这是一片富有智慧的市场，绝对不是“善良的羊群”。像这样强者如林的市场最好不要涉足，可是就横山常务而言，世世代代都以酿造味噌和酱油为业，“放弃”这个选择项从来不在他的考虑之列。剩下的就只有尽全力做好应该做的事啦。
接下来，必须探讨一下能不能很轻松地让顾客转向购买他们品牌的味噌和酱油呢？
于是我们便猜出购买率低迷的原因。
不管味噌和酱油有多美味，如果顾客家中还有剩下的存货，那也不可能再买新的。于是他就把味噌和酱油独立分装，装在小瓶里销售，即使买了也不会成为负担。购入者马上由4%上升到50%。这一期间历经三个月。
这时，横山常务想：“总算找到体系了。”
现在，他所在部门的年销售额已经由2000万日元一跃而超过1亿日元了。
从顾客的视角审视公司（或公司商品）的优越性
将上述的一套“头脑体操”做完之后，如果你认定这个市场不存在聪明的对手，而且你也能很轻松地替代原有商品，那么用不着浴血奋战，你也能突破那一道横在胜利前方的栅栏。接下来，我们要进入下一个阶段，从顾客的视角来审视自己公司商品的竞争优势地位。重点在于顾客的视角，而不是从公司本身的视角出发。
首先，什么叫做竞争优势地位？
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拿净水器来说吧，它在20世纪90年代前半期，销路非常好。因为它的市场渗透率还很低，拥有净水器的家庭很少，打一个电话就能卖出去，甚至只要把数10万的净水器拉到家门口，就会有人买。而且，因为净化桶芯需要定期购买更新，后续收入也颇为可观。现在也许无法想像，那时某些有魄力的公司还想凭借着小小的净水器上市呢。
可是到了90年代后半期，市场渗透率上升，净水器进入了每一个家庭。形势急转直下，如果不把原有的净水器驱逐出去，就无法开始新的市场。也就是说这种商品的市场地位已经非常恶化了。需求值极低，客户们也没有了运用自如的信心。不管是发出广告单，还是在电视上播广告，反应都大不如前。更新换代成了最大的障碍，签一份合同变得越来越难。
为了打开销路，我们可以放弃那些必须把顾客家中已有商品驱逐出去后方能销售的商品，选择那些无需安装的饮用水相关商品。如有一种粉末，把它放在水中后就能立刻净化水质。这种商品的销路就会很好。如果你非卖净水器不可的话，可以先卖给顾客一些无需兴师动众费事安装的简易商品。在获得顾客依赖后，再向他建议购买净水器。这样组织营销体制会有效率的多。
怎样做才能替换已有商品?
由上面的观点可以得出以下判断结论，即使原有商品已经抓住了顾客的心，也有相应对策可以解决。不仅如此，如果寻觅到了这种妙方，企业还有可能得到极大地发展。让我来举一个例子。
金汤株氏会社（鹿儿岛县鹿儿岛市）是一家以销售美味味噌、酱油而闻名的邮购公司。该公司的横山荣作常务参加了我的研修班，并咨询道：“我想利用邮购的形式把鹿儿岛的味噌和酱油卖到全国去。”那天一位号称邮购销售业“教父”的社长也正好在座，他这样评价道：
“我不客气地说一句，你还是放弃吧。没有必要踏上这条长满荆棘的路。”
我也有同感。凭靠味噌和酱油想达到很高的销售额不是件易事，他的商品的确很美味，可是鹿儿岛的味噌和酱油有股甜甜的味道，是不是能被全国接受还是个未知数。
横山常务很受打击，可是他却没有放弃。
他在报纸上登出小幅广告，免费地发放样品。可是只有4%试尝者买了他的产品。可反馈率至少要上升三倍才能收支平衡，要不事业自身就难以为续。
情况为什么会这么糟呢？
把味噌和酱油放在图5－2中的表中进行一下定位，您就会恍然大悟。
首先，从市场来说已经成熟，强大的竞争对手比比皆是。所以这是一片富有智慧的市场，绝对不是“善良的羊群”。像这样强者如林的市场最好不要涉足，可是就横山常务而言，世世代代都以酿造味噌和酱油为业，“放弃”这个选择项从来不在他的考虑之列。剩下的就只有尽全力做好应该做的事啦。
接下来，必须探讨一下能不能很轻松地让顾客转向购买他们品牌的味噌和酱油呢？
于是我们便猜出购买率低迷的原因。
不管味噌和酱油有多美味，如果顾客家中还有剩下的存货，那也不可能再买新的。于是他就把味噌和酱油独立分装，装在小瓶里销售，即使买了也不会成为负担。购入者马上由4%上升到50%。这一期间历经三个月。
这时，横山常务想：“总算找到体系了。”
现在，他所在部门的年销售额已经由2000万日元一跃而超过1亿日元了。
从顾客的视角审视公司（或公司商品）的优越性
将上述的一套“头脑体操”做完之后，如果你认定这个市场不存在聪明的对手，而且你也能很轻松地替代原有商品，那么用不着浴血奋战，你也能突破那一道横在胜利前方的栅栏。接下来，我们要进入下一个阶段，从顾客的视角来审视自己公司商品的竞争优势地位。重点在于顾客的视角，而不是从公司本身的视角出发。
首先，什么叫做竞争优势地位？