第四章 团队合作致胜(2)
《再靠近一点看宝洁: 值得研究学习的行销典范》作者：萧富峰 2017-01-30 23:13
广纳最佳人才
既然每个专家成员在产品类别小组里都扮演著举足轻重的角色，因此，我们就必须要十分确信，前来参加产品类别小组的非行销部门成员个个都是专家，要让所有来自不同部门的小伹成员个个都拥有一身好本领实非易事，因为要培养出一个优秀的部门已非易事，要让所有部门都很优秀，更是难上加难。有的公司可能行销部门很厉害，可是它的财务部门比较弱；有些公司的品牌经理可能很优秀，但物流後勤支援部门没那么强。但P&G却可以很自豪地说，它所有部门的人员都很优秀，都是足堪大任的专家。P&G认为，企业要成功，每个功能部门都要很强，否则，将有如一群强将勇兵拖著一群老弱残兵，整体战力一定大打折扣，团队合作也难以发挥效果。因此，P&G的行销部门固然实力坚强，其他部门的实力也不遑多让，以财务部门为例，P&G的财务专业人员一向是猎人头公司积极猎取的对象，其声誉与评价不逊于P&G的行销专业人员。
然则，要如何才能让所有部门都很强?除了在人员招募与训练上花工夫之外，高阶主管的态度也是重要关键。如果CEO只重视行销，只对行销部门言听计从，对其他部门的声音不听不闻，也不加以栽培与重视，渐渐地，其他部门的能力就会减弱、衰退，优秀的人才也不愿意来，就会形成行销部门独强而其他部门皆弱的跛脚景象，这显然并不健康。如果CEO能够广纳各方建议，综合各部门的意见做决策，让各个部门都感到深受重视与尊重，每个部门才能够均衡发展，发展出各自的专业，不会出现重行销而轻其他部门的偏颇现象。
当每个部门都能够均衡发展时，产品类别小组就町以拥有来自各个领域的专家，一方面可以截长补短、集思广益，达到相辅相成的合作综效；一方面则可以避免让整个小组变成行销人员一手主导的一言堂。这在团队决策上是很重要的，因为唯有所有成员都具备足够的能力，并受到其他成员的尊重，团队才能真正发挥集思广益的正面效果。否则，其他成员不过是帮行销人员背书的橡皮图章，不仅有违产品类别小组设立的原意，也与P&G所奉行的组织哲学大相迳庭。
藉由各个专家成员的积极参与，产品类别小组还能发挥另一项重要功能：检查效果。亦即，藉由各专家成员积极的参与，提供专业意见，小组讨论可以融合各家之长，并对行销部门的意见产生检查的效果，不会完全由行销人员一手主导。万一行销人员真的一味蛮干，成员也还有申诉管道，可以让运作不致失控，如此一来，小组的运作自然可以在信任、尊重的气氛下进行，不会出现过度向行销人员倾斜的现象。这种权力均衡（balance of power)的环境，也是专家成员愿意共襄盛举的主要原因之一，因为他觉得自己在小组里被重视、被尊重，而且可以有所贡献，更重要的是，一旦小组有所成就，他也可以分享到其中的荣耀，而不是为人作嫁。
既然每个专家成员都各有来头，行销人员又如何有效地加以整合，让这些各据一方的英雄豪杰同心协力、携手合作，使所有行销流程相关的事务顺利推动?行销人员的沟通协调与领导能力，显得格外重要。在P&G的产品类别小组里，行销人员必须要藉由斡旋与协调，整合出大家都能接受的决议，同时维持团队气氛的和谐。我们也可以把这个过程富作是对行销人员的考验与训练，藉由这个方式，行销人员势必得找出法子，使团队顺利运作。唯有如此，行销流程才能顺利运作，才能产生绩效，行销人员的能力也才会受到注意与肯定，这是P&G行销人员必经的训练与考验，过不了这一关或许这个人不适合在P&G的环境下做事，行销人员抓到沟通协调与领导的诀窍，产品类别小组的运作才算是上了轨道。
市场导向
此外，产品类别小组也有层级高低的不同，就像经建会有小委员会议与大委员会议之别一样。在P&G，大委员会议是由比较资深的主管人员出任，作为小委员会议之後盾，甚至小委员会议出现成员之间意见僵持不下的情况时，也可以上诉到大委员会议，请这些资深主管代为斡旋解决。因此，有些事情小委员会议决定了，只要送往大委员会议核备即可，如果是比较重要的案子，则还要经过大委员会议的讨论才能拍板定案。这种大小委员会的设计除了是另一种检查机制之外，也是基于训练部属的考量，即让小委员会议的小委员们多多磨练，再由大委员会在後面把关，并在需要的时候加以提点一番，让小委员们边做边学。
在产品类别小组里，大多是由行销人员出任领导人，并在其中扮演沟通协调与领导的角色。行销人员之所以会被推举成为小组领导人，主要原因在于行销人员身为“行销流程总监”的角色，必须对行销流程的顺利运作与否与行销绩效的好坏负最後责任，因此，必须站在制高点俯瞰整个流程，从头到尾、随时密切关注行销流程相关活动是否顺利进行，是否在什么地方碰到了瓶颈、障碍、或状况，以及需要那些协助等等，并主动积极地层中协调、解决问题，确保行销流程顺畅无阻，并顺利达到预期的行销目标。
企业流程
传统企业大多不重视企业流程(business process），因为传统企业大多是靠部门组织起家，每个部门各有所司，也只关心所司。因此，如果缺乏妥善的管理，常常会导致部门利益高于组织整体利益的本位主义，以及部门主管据地称王的部门山头主义。在这样的组织里，没有人知道或在乎其他人在做些什么事，每个单位只说自己听得懂的语言，只关切自己部门的事，对其他单位则漠不关心。于是乎，冲突与次最迩化(即以本位主义为主要考量）接踵而至，组织宛如诸侯各据一方的无政府状态。
在上述这样的组织里，企业流程会被切割成不连续的片段，每个片段隐藏在各自独立的部门里。但是，因为没有人站在制高点俯瞰整个流程，使流程顺利进行，每个部门各自筑起高高的藩篱，部门经理只在意自己的地盘与利益，高阶主管又常常因为距离现场太远而无法掌握真实状况，以致工作难以顺利推动。过去，消费者比较愿意容忍，竞争不是那么激烈，再加上商业环境的变化也较为缓慢，即使企业整体
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既然每个专家成员在产品类别小组里都扮演著举足轻重的角色，因此，我们就必须要十分确信，前来参加产品类别小组的非行销部门成员个个都是专家，要让所有来自不同部门的小伹成员个个都拥有一身好本领实非易事，因为要培养出一个优秀的部门已非易事，要让所有部门都很优秀，更是难上加难。有的公司可能行销部门很厉害，可是它的财务部门比较弱；有些公司的品牌经理可能很优秀，但物流後勤支援部门没那么强。但P&G却可以很自豪地说，它所有部门的人员都很优秀，都是足堪大任的专家。P&G认为，企业要成功，每个功能部门都要很强，否则，将有如一群强将勇兵拖著一群老弱残兵，整体战力一定大打折扣，团队合作也难以发挥效果。因此，P&G的行销部门固然实力坚强，其他部门的实力也不遑多让，以财务部门为例，P&G的财务专业人员一向是猎人头公司积极猎取的对象，其声誉与评价不逊于P&G的行销专业人员。
然则，要如何才能让所有部门都很强?除了在人员招募与训练上花工夫之外，高阶主管的态度也是重要关键。如果CEO只重视行销，只对行销部门言听计从，对其他部门的声音不听不闻，也不加以栽培与重视，渐渐地，其他部门的能力就会减弱、衰退，优秀的人才也不愿意来，就会形成行销部门独强而其他部门皆弱的跛脚景象，这显然并不健康。如果CEO能够广纳各方建议，综合各部门的意见做决策，让各个部门都感到深受重视与尊重，每个部门才能够均衡发展，发展出各自的专业，不会出现重行销而轻其他部门的偏颇现象。
当每个部门都能够均衡发展时，产品类别小组就町以拥有来自各个领域的专家，一方面可以截长补短、集思广益，达到相辅相成的合作综效；一方面则可以避免让整个小组变成行销人员一手主导的一言堂。这在团队决策上是很重要的，因为唯有所有成员都具备足够的能力，并受到其他成员的尊重，团队才能真正发挥集思广益的正面效果。否则，其他成员不过是帮行销人员背书的橡皮图章，不仅有违产品类别小组设立的原意，也与P&G所奉行的组织哲学大相迳庭。
藉由各个专家成员的积极参与，产品类别小组还能发挥另一项重要功能：检查效果。亦即，藉由各专家成员积极的参与，提供专业意见，小组讨论可以融合各家之长，并对行销部门的意见产生检查的效果，不会完全由行销人员一手主导。万一行销人员真的一味蛮干，成员也还有申诉管道，可以让运作不致失控，如此一来，小组的运作自然可以在信任、尊重的气氛下进行，不会出现过度向行销人员倾斜的现象。这种权力均衡（balance of power)的环境，也是专家成员愿意共襄盛举的主要原因之一，因为他觉得自己在小组里被重视、被尊重，而且可以有所贡献，更重要的是，一旦小组有所成就，他也可以分享到其中的荣耀，而不是为人作嫁。
既然每个专家成员都各有来头，行销人员又如何有效地加以整合，让这些各据一方的英雄豪杰同心协力、携手合作，使所有行销流程相关的事务顺利推动?行销人员的沟通协调与领导能力，显得格外重要。在P&G的产品类别小组里，行销人员必须要藉由斡旋与协调，整合出大家都能接受的决议，同时维持团队气氛的和谐。我们也可以把这个过程富作是对行销人员的考验与训练，藉由这个方式，行销人员势必得找出法子，使团队顺利运作。唯有如此，行销流程才能顺利运作，才能产生绩效，行销人员的能力也才会受到注意与肯定，这是P&G行销人员必经的训练与考验，过不了这一关或许这个人不适合在P&G的环境下做事，行销人员抓到沟通协调与领导的诀窍，产品类别小组的运作才算是上了轨道。
市场导向
此外，产品类别小组也有层级高低的不同，就像经建会有小委员会议与大委员会议之别一样。在P&G，大委员会议是由比较资深的主管人员出任，作为小委员会议之後盾，甚至小委员会议出现成员之间意见僵持不下的情况时，也可以上诉到大委员会议，请这些资深主管代为斡旋解决。因此，有些事情小委员会议决定了，只要送往大委员会议核备即可，如果是比较重要的案子，则还要经过大委员会议的讨论才能拍板定案。这种大小委员会的设计除了是另一种检查机制之外，也是基于训练部属的考量，即让小委员会议的小委员们多多磨练，再由大委员会在後面把关，并在需要的时候加以提点一番，让小委员们边做边学。
在产品类别小组里，大多是由行销人员出任领导人，并在其中扮演沟通协调与领导的角色。行销人员之所以会被推举成为小组领导人，主要原因在于行销人员身为“行销流程总监”的角色，必须对行销流程的顺利运作与否与行销绩效的好坏负最後责任，因此，必须站在制高点俯瞰整个流程，从头到尾、随时密切关注行销流程相关活动是否顺利进行，是否在什么地方碰到了瓶颈、障碍、或状况，以及需要那些协助等等，并主动积极地层中协调、解决问题，确保行销流程顺畅无阻，并顺利达到预期的行销目标。
企业流程
传统企业大多不重视企业流程(business process），因为传统企业大多是靠部门组织起家，每个部门各有所司，也只关心所司。因此，如果缺乏妥善的管理，常常会导致部门利益高于组织整体利益的本位主义，以及部门主管据地称王的部门山头主义。在这样的组织里，没有人知道或在乎其他人在做些什么事，每个单位只说自己听得懂的语言，只关切自己部门的事，对其他单位则漠不关心。于是乎，冲突与次最迩化(即以本位主义为主要考量）接踵而至，组织宛如诸侯各据一方的无政府状态。
在上述这样的组织里，企业流程会被切割成不连续的片段，每个片段隐藏在各自独立的部门里。但是，因为没有人站在制高点俯瞰整个流程，使流程顺利进行，每个部门各自筑起高高的藩篱，部门经理只在意自己的地盘与利益，高阶主管又常常因为距离现场太远而无法掌握真实状况，以致工作难以顺利推动。过去，消费者比较愿意容忍，竞争不是那么激烈，再加上商业环境的变化也较为缓慢，即使企业整体