第四章 团队合作致胜(2)（2/2）
《再靠近一点看宝洁: 值得研究学习的行销典范》作者：萧富峰 2017-01-30 23:13
效率不佳，还是可以在市场上存活，不用太理会顾客的不满。但是，进入消费者经济年代的今天，顾客已不愿再继续容忍，随著外在环境的丕变，低成本、高品质的产品，以及企业快速回应顾客需求，已经被顾客视为不可或缺的要件，那一个企业如果还想蒙混过关，很容易就会被消费者淘汰出局。
基于此，企业流程的有效整合，变成近年来企管界的显学，因为大家逐渐了解到，流程作业的重点是顾客，因此希望将组织顺利蜕变成流程企业，让每个成员都知道流程的点点滴滴，自己在其中所担任的角色，什么结果是顾客所需要的，以及谁负责将整个结果呈现给顾客。如此一来，成员不只注意流程的运作过程及与公司内部其他成员的合作关系，关注最後的结果，还会清楚地明了，真正的敌人不是公司其他部门，而是外界的竞争对手。每个成员的眼光也都会朝外看，并随时注视著顾客的反应，而不是朝上看，注意上司的好恶。
然则，究竟什么是“企业流程”呢?简单地说，流程是企业创造可以交付顾客结果的过程。根据麦克·汉默(MichaelHammer)所著《议题致胜》(Agenda)一书的定义，历程是
“从事相关活动的一个“有组织”团体，“齐心协力”创造一个
对顾客有价值的结果”，这个定义所凸显的意屈包括：
1．“有组织”指的是流程设计既具体又清楚，不是靠即兴或运气来执行；“齐心协力”指的是创造出一个有利的合作环境，其中，所有参与流程的人携手为共同的目标合作，视彼此为互助合作者，而非对立者。
2．疏程包括了多种活动，而不是只有单一活动，价值的创造有赖所有相关活动的有效执行与整合，只从事任何单一活动是无法获得想要的结果。
3．流程中的所有：活动是相关且有组织的，有其一定的思考逻辑与操作顺序，不能随兴所至地任意而为。
4．流程所包含的所有活动必须朝共同目标“齐心协力”作，执行流程不同步骤的同仁必须携手合作围绕在单—上，而不是独立地专注在他们个人的任务上。
5．流程本身不是目的，只是创造顾客价值的手段，企业可以藉由有效整合流程的所有活动，凝聚共识，从而创造出顾客所需要的“结果”。
6.流程是“目标取向的”、“以客为尊的”、“综观全局的”、“以合作代替对抗”、以及根基于“设计良好的工作方式才能带来企业成功”的信念。
为了破除部门主义，让行销流程顺利运作，行销人员在产品类别小组里，要扮演积极的行销流程总监的角色，为整个流程的顺利运作负起全责，并积极推广行销流程的重要性，凝聚小组共识，以争取小组成员与相关部门的支持与配合，进而使产品类别小组顺利运作。因此，行销人员必须设法突破所有流程上的障碍，争取相关部门与个人的配合与合作，监控所有活动是否正常运作，以及随时掌握流程是否顺利达成原先所预期的效果，让流程顺利运作，并顺利达到流程目标。
问题是，行销人员这个流程总监的角色，只不过是一个虚拟的头衔，P&G既没有设置这么一个正式头衔，也没有赋予行销人员职权去指挥其他专家成员与相关部门。因此，一切斡旋折冲与调和，部必须仰赖行销人员个人的EQ，沟通协调能力，以及领导能力，以争取他人充分的支持与配合。当然，行销主管会在後面给予最大的支援与支持。但P&G人的行事作风一向是希望自己就能搞定一切，尽量少劳烦主管，因为他们很清楚地知道这本来就是一种训练与磨练，也是证明本身能力的机会。如果三天两头找主管出面帮忙解决问题，不是充分凸显出自己的无能吗?
综合上述讨论，我们可以清楚地发现，P&G的行销运作系以团队合作为基础(teamwork-based)，由行销人员徵召各个相关部门的专家成员组成产品类别小组，作为顺利推动行销流程的主要机制，而非由行销部门一手独揽行销运作的所有决策。在小组里，行销人员必须扮演好积极的行销流程总监这个角色，极力争取大家对行销运作的重视与支持，让小组得以顺利运作，进而让行销流程得以顺利推动。
然则，面对各个头角峥嵘的专家成员，各具专业的部门，光靠行销人员本身的积极努力，有时仍难免力有未逮，也未必能赢得足够的回响。因此，如何塑造有利于团队合作的环境，以利行销人员大力推动行销流程，就变成团队合作能否顺利进行的重大考验。P&G的企业文化在流程运作顺利进行上扮演非常重要的角色，P&G藉由行销文化与市场导向的持续薰陶与潜移默化，作为凝聚内部共识的重要机制，进而塑造出对行销友善的、以市场为中心的(market-focused)内部环境，使行销人员可以在有利的环境下积极推动小组运作与行销流程。藉由行销文化与市场导向的持续影响，P&G让所有的员工都能够深切地体认到：
1．P&G是一家非常重视行销的企业，因为行销运作与企业绩效息息相关。
2．行销运作与所有部门及人员均有所关连，需要所有人的支持与配合。
3．行销运作有赖紧密的跨部门团队合作，唯有所有成员均积极地支持与参与，才能使其顺利进行。
4．协助推动行销流程并非为人作嫁，而是为了公司的整体利益。
5．把焦点摆在外部的市场竞争，而不是内部的部门对立上。
6．行销的重点在于以顾客为导向，所有的努力皆应以顾客满意为标竿。
从此为基础，行销文化与市场导向酝酿出有利于行销人员推动产品类别小组与行销流程的环境，并在有效凝聚内部共识的前提下，让行销人员有机会发挥其行销长才。先天上，企业文化已经帮行销人员铺陈出有利的环境与条件；而在後天上，行销人员的努力与沟通协调，并扮演好行销流程总监的角色，更具备了推波助栏的效果，如此一来，何愁行销运作不能顺利推动?行销流程会窒碍难行?也正因为如此，P＆G的产品类别小组才能够顺利运作、发挥效果、令同业艳羡不已。
基于此，企业流程的有效整合，变成近年来企管界的显学，因为大家逐渐了解到，流程作业的重点是顾客，因此希望将组织顺利蜕变成流程企业，让每个成员都知道流程的点点滴滴，自己在其中所担任的角色，什么结果是顾客所需要的，以及谁负责将整个结果呈现给顾客。如此一来，成员不只注意流程的运作过程及与公司内部其他成员的合作关系，关注最後的结果，还会清楚地明了，真正的敌人不是公司其他部门，而是外界的竞争对手。每个成员的眼光也都会朝外看，并随时注视著顾客的反应，而不是朝上看，注意上司的好恶。
然则，究竟什么是“企业流程”呢?简单地说，流程是企业创造可以交付顾客结果的过程。根据麦克·汉默(MichaelHammer)所著《议题致胜》(Agenda)一书的定义，历程是
“从事相关活动的一个“有组织”团体，“齐心协力”创造一个
对顾客有价值的结果”，这个定义所凸显的意屈包括：
1．“有组织”指的是流程设计既具体又清楚，不是靠即兴或运气来执行；“齐心协力”指的是创造出一个有利的合作环境，其中，所有参与流程的人携手为共同的目标合作，视彼此为互助合作者，而非对立者。
2．疏程包括了多种活动，而不是只有单一活动，价值的创造有赖所有相关活动的有效执行与整合，只从事任何单一活动是无法获得想要的结果。
3．流程中的所有：活动是相关且有组织的，有其一定的思考逻辑与操作顺序，不能随兴所至地任意而为。
4．流程所包含的所有活动必须朝共同目标“齐心协力”作，执行流程不同步骤的同仁必须携手合作围绕在单—上，而不是独立地专注在他们个人的任务上。
5．流程本身不是目的，只是创造顾客价值的手段，企业可以藉由有效整合流程的所有活动，凝聚共识，从而创造出顾客所需要的“结果”。
6.流程是“目标取向的”、“以客为尊的”、“综观全局的”、“以合作代替对抗”、以及根基于“设计良好的工作方式才能带来企业成功”的信念。
为了破除部门主义，让行销流程顺利运作，行销人员在产品类别小组里，要扮演积极的行销流程总监的角色，为整个流程的顺利运作负起全责，并积极推广行销流程的重要性，凝聚小组共识，以争取小组成员与相关部门的支持与配合，进而使产品类别小组顺利运作。因此，行销人员必须设法突破所有流程上的障碍，争取相关部门与个人的配合与合作，监控所有活动是否正常运作，以及随时掌握流程是否顺利达成原先所预期的效果，让流程顺利运作，并顺利达到流程目标。
问题是，行销人员这个流程总监的角色，只不过是一个虚拟的头衔，P&G既没有设置这么一个正式头衔，也没有赋予行销人员职权去指挥其他专家成员与相关部门。因此，一切斡旋折冲与调和，部必须仰赖行销人员个人的EQ，沟通协调能力，以及领导能力，以争取他人充分的支持与配合。当然，行销主管会在後面给予最大的支援与支持。但P&G人的行事作风一向是希望自己就能搞定一切，尽量少劳烦主管，因为他们很清楚地知道这本来就是一种训练与磨练，也是证明本身能力的机会。如果三天两头找主管出面帮忙解决问题，不是充分凸显出自己的无能吗?
综合上述讨论，我们可以清楚地发现，P&G的行销运作系以团队合作为基础(teamwork-based)，由行销人员徵召各个相关部门的专家成员组成产品类别小组，作为顺利推动行销流程的主要机制，而非由行销部门一手独揽行销运作的所有决策。在小组里，行销人员必须扮演好积极的行销流程总监这个角色，极力争取大家对行销运作的重视与支持，让小组得以顺利运作，进而让行销流程得以顺利推动。
然则，面对各个头角峥嵘的专家成员，各具专业的部门，光靠行销人员本身的积极努力，有时仍难免力有未逮，也未必能赢得足够的回响。因此，如何塑造有利于团队合作的环境，以利行销人员大力推动行销流程，就变成团队合作能否顺利进行的重大考验。P&G的企业文化在流程运作顺利进行上扮演非常重要的角色，P&G藉由行销文化与市场导向的持续薰陶与潜移默化，作为凝聚内部共识的重要机制，进而塑造出对行销友善的、以市场为中心的(market-focused)内部环境，使行销人员可以在有利的环境下积极推动小组运作与行销流程。藉由行销文化与市场导向的持续影响，P&G让所有的员工都能够深切地体认到：
1．P&G是一家非常重视行销的企业，因为行销运作与企业绩效息息相关。
2．行销运作与所有部门及人员均有所关连，需要所有人的支持与配合。
3．行销运作有赖紧密的跨部门团队合作，唯有所有成员均积极地支持与参与，才能使其顺利进行。
4．协助推动行销流程并非为人作嫁，而是为了公司的整体利益。
5．把焦点摆在外部的市场竞争，而不是内部的部门对立上。
6．行销的重点在于以顾客为导向，所有的努力皆应以顾客满意为标竿。
从此为基础，行销文化与市场导向酝酿出有利于行销人员推动产品类别小组与行销流程的环境，并在有效凝聚内部共识的前提下，让行销人员有机会发挥其行销长才。先天上，企业文化已经帮行销人员铺陈出有利的环境与条件；而在後天上，行销人员的努力与沟通协调，并扮演好行销流程总监的角色，更具备了推波助栏的效果，如此一来，何愁行销运作不能顺利推动?行销流程会窒碍难行?也正因为如此，P＆G的产品类别小组才能够顺利运作、发挥效果、令同业艳羡不已。