第二章 品牌管理制度(2)（2/2）
《再靠近一点看宝洁: 值得研究学习的行销典范》作者：萧富峰 2017-01-30 23:13
管理上领先群雄。行销能力所重视的是FTM的行销本事，而行销文化则化阻力为助力，引导PTM前来共襄盛举，使FTM得以在PTM的鼎力相助下，将一身的行销本事发挥得淋漓尽致，下用担心非行销部门的掣肘。在目标一致、携手合作的情况下，行销运作与品牌管理自然能够顺利进行，且展现出傲人的整体成绩。
(二)以团队合作为基础
就从团队合作为基础（teamwork-based)而言，这与FTM及PTM的概念息息相关。在P&G里，品牌管理以产品类别为基础，并由品牌经理出面号召相关部门的专家，组成产品类别小组(category team)，作为制订品牌相关决策的讨论机制。如果公司内的环境是部门藩篱林立、互相猜疑又盛行部门主义，这个小组一定难成大事。但由于行销文化的薰陶与其他相关配套措施，使非行销部门的小组成员部乐于支持及参与，使产品类别小组可以在友善的气氛下顺利运作，并发挥群策群力的重大效果。产品类别小组的顺利运作，正是P&G的品牌管理制度之所以能发挥强大威力的关键，也是其他竞争者想要模仿，却心余力绌的地方。
(三)以产品类别为基础
就以产品类别为基础(category-based)而言，目前的品牌管理制度已更新为以产品类别为管理基础，而非各个品牌为基础，放任品牌人员各自为政，互相抢夺资源，避免各品牌目光如豆，只关注品牌本身的利益，而忽略(甚至牺牲)公司整体的利益。藉由产品类别管理的机制，产品类别的总经理与行销副总(marketing director；MD）更可以有效整合旗下品牌，将焦点引导至市场的竞争上，而非内部资源的抢夺，让资源作更有效地运用与整合，枪口对外，避免品牌经理成为“内斗内行，外斗外行”的斗鸡。
(四)以消费者洞见为基础
就以消费者洞见为基础(consumer insight-based)而言，P&G的品牌行销以其对消费者深入的了解为基础，而非仅凭行销人员主观判断或灵光乍现而作的。在访谈的过程里，也有受访者认为对消费者的洞见，是P&G很重要的竞争优势之一。因为其他竞争者在这方面的能力远远不如P&G，P&G的讨论与决策，一向以事实与数据作为主要依据，而非个人的经验或主观判断，因此，消费者洞见就成了品牌人员必备的武器，一方面可以藉此驰骋沙场，令竞争者瞠乎其後：另一方面可以当作内部讨论与决策的有力支持，这也是P&G的行销人员个个都非常把消费者洞见当成一回事来看待的原因。
不过，消费者洞见不会凭空地从天而降，它需要仰赖许多市场调查的努力。在这方面，公司给予最大的协助，除了设置独立运作的市场调查部门，招揽专业的优秀人才专职负责市调工作主外，并在资源与经费、立场的公正客观上给予最大的支持。因此，品牌人员会接收到许许多多与品牌行销相关的市场资料，如尼尔森(A．C．Nielsen)的通路调查资料、消费者固定样本所提供的消费资料、每年进行的消费者购买行为调查、年度品牌资产追踪调查(Brand Equity Monitor；BEM），以及其他无数大大小小的市调活动所产生的资料等。有实力坚强的市调部门作为後盾，品牌人员可以拥有丰富大量且重要的市场情报，需要花许多时间细心地阅读与消化。经由详细阅读、分析、整合各种市调资料，并加以相互比对与确认後，再配合品牌人员本身对市场的了解与经验，综合淬取出所谓的“消费者洞见”。由此可知，为了有效累积“识人所不能识”的消费者洞见，P&G的确投下了许多资源，品牌行销人员也要花许多心力在资料的消化吸收与解读上，才能从中淬取出独到的消费者洞见。
(五)以研发为基础
就以研发为基础(R&D-based)而言，P&G除了以品牌管理与行销操作闻名之外，对于研发的投入也是不遗余力的，只不过常常为人所忽略而已。事实上，P&G在研发投入手笔之大、资源之多，是竞争者难以匹敌的。P&G相信优异的产品是品牌在市场上与人竞争的基本要件，有优异的产品为基础，品牌行销将会如虎添翼，事半功倍。P&G既然重视长期获利，奉行消费者至上原则，就不会在产品品质与创新上落于人後，相反地，会持续推出令消费者满意的优异产品，并以此作为品牌行销的基础。很多人都以为P&G完全是因为其行销功力方能名扬国际，但事实上P&G如果没有研发部门作为其坚强的後盾，并持续推出令顾客满意的优异产品，行销部门也是英雄无用武之地。
(二)以团队合作为基础
就从团队合作为基础（teamwork-based)而言，这与FTM及PTM的概念息息相关。在P&G里，品牌管理以产品类别为基础，并由品牌经理出面号召相关部门的专家，组成产品类别小组(category team)，作为制订品牌相关决策的讨论机制。如果公司内的环境是部门藩篱林立、互相猜疑又盛行部门主义，这个小组一定难成大事。但由于行销文化的薰陶与其他相关配套措施，使非行销部门的小组成员部乐于支持及参与，使产品类别小组可以在友善的气氛下顺利运作，并发挥群策群力的重大效果。产品类别小组的顺利运作，正是P&G的品牌管理制度之所以能发挥强大威力的关键，也是其他竞争者想要模仿，却心余力绌的地方。
(三)以产品类别为基础
就以产品类别为基础(category-based)而言，目前的品牌管理制度已更新为以产品类别为管理基础，而非各个品牌为基础，放任品牌人员各自为政，互相抢夺资源，避免各品牌目光如豆，只关注品牌本身的利益，而忽略(甚至牺牲)公司整体的利益。藉由产品类别管理的机制，产品类别的总经理与行销副总(marketing director；MD）更可以有效整合旗下品牌，将焦点引导至市场的竞争上，而非内部资源的抢夺，让资源作更有效地运用与整合，枪口对外，避免品牌经理成为“内斗内行，外斗外行”的斗鸡。
(四)以消费者洞见为基础
就以消费者洞见为基础(consumer insight-based)而言，P&G的品牌行销以其对消费者深入的了解为基础，而非仅凭行销人员主观判断或灵光乍现而作的。在访谈的过程里，也有受访者认为对消费者的洞见，是P&G很重要的竞争优势之一。因为其他竞争者在这方面的能力远远不如P&G，P&G的讨论与决策，一向以事实与数据作为主要依据，而非个人的经验或主观判断，因此，消费者洞见就成了品牌人员必备的武器，一方面可以藉此驰骋沙场，令竞争者瞠乎其後：另一方面可以当作内部讨论与决策的有力支持，这也是P&G的行销人员个个都非常把消费者洞见当成一回事来看待的原因。
不过，消费者洞见不会凭空地从天而降，它需要仰赖许多市场调查的努力。在这方面，公司给予最大的协助，除了设置独立运作的市场调查部门，招揽专业的优秀人才专职负责市调工作主外，并在资源与经费、立场的公正客观上给予最大的支持。因此，品牌人员会接收到许许多多与品牌行销相关的市场资料，如尼尔森(A．C．Nielsen)的通路调查资料、消费者固定样本所提供的消费资料、每年进行的消费者购买行为调查、年度品牌资产追踪调查(Brand Equity Monitor；BEM），以及其他无数大大小小的市调活动所产生的资料等。有实力坚强的市调部门作为後盾，品牌人员可以拥有丰富大量且重要的市场情报，需要花许多时间细心地阅读与消化。经由详细阅读、分析、整合各种市调资料，并加以相互比对与确认後，再配合品牌人员本身对市场的了解与经验，综合淬取出所谓的“消费者洞见”。由此可知，为了有效累积“识人所不能识”的消费者洞见，P&G的确投下了许多资源，品牌行销人员也要花许多心力在资料的消化吸收与解读上，才能从中淬取出独到的消费者洞见。
(五)以研发为基础
就以研发为基础(R&D-based)而言，P&G除了以品牌管理与行销操作闻名之外，对于研发的投入也是不遗余力的，只不过常常为人所忽略而已。事实上，P&G在研发投入手笔之大、资源之多，是竞争者难以匹敌的。P&G相信优异的产品是品牌在市场上与人竞争的基本要件，有优异的产品为基础，品牌行销将会如虎添翼，事半功倍。P&G既然重视长期获利，奉行消费者至上原则，就不会在产品品质与创新上落于人後，相反地，会持续推出令消费者满意的优异产品，并以此作为品牌行销的基础。很多人都以为P&G完全是因为其行销功力方能名扬国际，但事实上P&G如果没有研发部门作为其坚强的後盾，并持续推出令顾客满意的优异产品，行销部门也是英雄无用武之地。