第二章 品牌管理制度(2)
《再靠近一点看宝洁: 值得研究学习的行销典范》作者：萧富峰 2017-01-30 23:13
(四)放眼未来
就放眼未来而言，有些企业著眼于短期收益，而不愿投资未来，这与P&G的长期眼光形成强烈的对比。柯林斯与帕拉(James Collins ＆ Jerry Parra)合著的《企业长青》(Buil tOLast)一书就明白指出，所有的成功企业都有一共通点——放眼未来，这并不意味著企业不需因应市场变动做短期调整，只是意味著企业应该要具有前瞻性与一致性，不因短期变动而改变长期的坚持。成功企业的核心价值与经营原则应有其持续性与连贯性，不会任意更动，如果企业丧失未来的远景，则这个企业将很难成功。
为了放眼未来，P&G认为品牌本身必须充满活力与生命力，并与时俱进，因为品牌运作的目的并非为了短暂的荣景，而是永续的经营。因此，品牌应该随著消费者需求的变动而不断改变，也应该为了提供给消费者更好的满足而精益求精。例如，汰渍除了提升产品品质外，也不断回应消费需求的变化，
过去数十年来，不仅洗衣机功能大幅改变，洗衣习惯也不同以往，衣服质料与生活方式也不断在改变，使汰渍不断地推出新包装、新配方、新产品，持续满足消费者洗衣的需求。虽然产品配方及包装已经有明显的变化，但广告策略与定位却始终如一，也就是市面上洗净力最强的洗衣产品。
此外，P&G最特别的地方是对长期获利的重视，因为水续经营的基本前提就是长期获利能力。P&G不像某些美商企业那般短视近利，只挂念每季的获利表现，更不会刻意讨好投资人与华尔街分析师，P&G相信获利最终来自于正确的决策，而正确决策的影响力远超过一季的时间。只要看看P&G对新产品和技术研发所展现的耐心，以及对品牌经营的持续投资，就可以看到他们对长期获利的重视。如此的观点促使P&G大量投资于居市场领导地位的重量级品牌，即使这些品牌需要大量的投资与长期的等待才能有所收成，只要假以时日，它们的获利能力也能如倒吃甘蔗般地渐人佳境。
基于这样的观点，P&G在撤换品牌时，也会毫不犹豫地快刀斩乱麻，即使有一些品牌的现况看起来还不错，一旦其获利表现低于水准；或不符合公司长远的发展，P&G都会明快地停止投资，不会拖拖拉拉，因为资源要集中在效率最高，获利潜力最好的地方。
坚持优越的品牌管理制度
自从1931年率先推出品牌管理制度至今，由于外在环境的改变与know-how的累积，P&G也对此一制度做了某些调整，以持续发挥领先群雄的竞争力。根据笔者的观察，P&G目前的品牌管理制度之所以能够顺利运作，且持续在市场上领先群雄，根基于六项坚持的基础，即以行销为基础（market-ing-based）、以团队合作为基础(teamwork-based)、以产品类别为基础(category-based)、以消费者洞见为基础(consumerinsight-based)、以研发为基础(R&D-based)，以及以品牌资产为基础（equity-based）（注1）。
(一)以行销为基础
就以行销为基础（marketing-based）而言，它有两个意函，其一为行销文化的普及，让所有成员都了解行销与品牌的重要性，也让所有成员都了解到行销成败与品牌兴衰、企业整
1.品牌资产(Brand Equity)在国内译文有品牌权益及品牌资产等不同的说法。学界以品牌权益为主，但宝侨家品则一贯使用品牌资产之译文，因此本书使用品牌资产。
体绩效息息相关，也与每个成员的支持与配合程度紧密连结。基于这样的理解与共识，P&G希望成为一家大家都乐于共襄盛举、不分彼此的行销企业。行销部门人员固然足全心投入行销操作与品牌管理的专职行销人员(full—time marketers；FTM），非行销部门的人也应该给予充分的支持与配合，并扮演好每个人所背负的任务与角色，以利行销运作与品牌管理之顺利进行。换言之，非行销部门虽然各有所司，但仍然扮演非专职行销人员(part-time marketers：PTM)的角色，因为唯有他们持续参与及支持，并扮演奸所被赋予的行销角色，行销运作才能顺利进行。藉由行销文化的持续薰陶与引导，P&G希望所有部门摆脱不必要的部门主义，并乐于携手合作：行销文化可以让他们清楚地了解到，这是基于提升企业整体利益所设计出来的合作机制。
P&G在行销运作上所累积出来的多年know-how与优秀品牌经理，乃得以在品牌
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就放眼未来而言，有些企业著眼于短期收益，而不愿投资未来，这与P&G的长期眼光形成强烈的对比。柯林斯与帕拉(James Collins ＆ Jerry Parra)合著的《企业长青》(Buil tOLast)一书就明白指出，所有的成功企业都有一共通点——放眼未来，这并不意味著企业不需因应市场变动做短期调整，只是意味著企业应该要具有前瞻性与一致性，不因短期变动而改变长期的坚持。成功企业的核心价值与经营原则应有其持续性与连贯性，不会任意更动，如果企业丧失未来的远景，则这个企业将很难成功。
为了放眼未来，P&G认为品牌本身必须充满活力与生命力，并与时俱进，因为品牌运作的目的并非为了短暂的荣景，而是永续的经营。因此，品牌应该随著消费者需求的变动而不断改变，也应该为了提供给消费者更好的满足而精益求精。例如，汰渍除了提升产品品质外，也不断回应消费需求的变化，
过去数十年来，不仅洗衣机功能大幅改变，洗衣习惯也不同以往，衣服质料与生活方式也不断在改变，使汰渍不断地推出新包装、新配方、新产品，持续满足消费者洗衣的需求。虽然产品配方及包装已经有明显的变化，但广告策略与定位却始终如一，也就是市面上洗净力最强的洗衣产品。
此外，P&G最特别的地方是对长期获利的重视，因为水续经营的基本前提就是长期获利能力。P&G不像某些美商企业那般短视近利，只挂念每季的获利表现，更不会刻意讨好投资人与华尔街分析师，P&G相信获利最终来自于正确的决策，而正确决策的影响力远超过一季的时间。只要看看P&G对新产品和技术研发所展现的耐心，以及对品牌经营的持续投资，就可以看到他们对长期获利的重视。如此的观点促使P&G大量投资于居市场领导地位的重量级品牌，即使这些品牌需要大量的投资与长期的等待才能有所收成，只要假以时日，它们的获利能力也能如倒吃甘蔗般地渐人佳境。
基于这样的观点，P&G在撤换品牌时，也会毫不犹豫地快刀斩乱麻，即使有一些品牌的现况看起来还不错，一旦其获利表现低于水准；或不符合公司长远的发展，P&G都会明快地停止投资，不会拖拖拉拉，因为资源要集中在效率最高，获利潜力最好的地方。
坚持优越的品牌管理制度
自从1931年率先推出品牌管理制度至今，由于外在环境的改变与know-how的累积，P&G也对此一制度做了某些调整，以持续发挥领先群雄的竞争力。根据笔者的观察，P&G目前的品牌管理制度之所以能够顺利运作，且持续在市场上领先群雄，根基于六项坚持的基础，即以行销为基础（market-ing-based）、以团队合作为基础(teamwork-based)、以产品类别为基础(category-based)、以消费者洞见为基础(consumerinsight-based)、以研发为基础(R&D-based)，以及以品牌资产为基础（equity-based）（注1）。
(一)以行销为基础
就以行销为基础（marketing-based）而言，它有两个意函，其一为行销文化的普及，让所有成员都了解行销与品牌的重要性，也让所有成员都了解到行销成败与品牌兴衰、企业整
1.品牌资产(Brand Equity)在国内译文有品牌权益及品牌资产等不同的说法。学界以品牌权益为主，但宝侨家品则一贯使用品牌资产之译文，因此本书使用品牌资产。
体绩效息息相关，也与每个成员的支持与配合程度紧密连结。基于这样的理解与共识，P&G希望成为一家大家都乐于共襄盛举、不分彼此的行销企业。行销部门人员固然足全心投入行销操作与品牌管理的专职行销人员(full—time marketers；FTM），非行销部门的人也应该给予充分的支持与配合，并扮演好每个人所背负的任务与角色，以利行销运作与品牌管理之顺利进行。换言之，非行销部门虽然各有所司，但仍然扮演非专职行销人员(part-time marketers：PTM)的角色，因为唯有他们持续参与及支持，并扮演奸所被赋予的行销角色，行销运作才能顺利进行。藉由行销文化的持续薰陶与引导，P&G希望所有部门摆脱不必要的部门主义，并乐于携手合作：行销文化可以让他们清楚地了解到，这是基于提升企业整体利益所设计出来的合作机制。
P&G在行销运作上所累积出来的多年know-how与优秀品牌经理，乃得以在品牌