第二章 品牌管理制度(1)（2/2）
《再靠近一点看宝洁: 值得研究学习的行销典范》作者：萧富峰 2017-01-30 23:13
许多企业均设有顾客关系部门，但大多数只是消极地处理顾客抱怨，位既不高，权亦不重。P&G却视之为深耕顾客关系的重要机制，并赋予重要的责任与权限，要求将消费者讯息定期／不定期地传递给公司内部相关部门。P&G下是被动、消极地坐等消费者上门申诉，而是透过附在产品包装上的免付费消费者热线等方式，积极鼓励消费者提供回馈，并给予迅速、满意的处理，有效落实顾客至上的基本原则。
(二)发展优异产品
就发展优异产品而言，基于对顾客的尊敬与重视，P&G投注了许多心力在产品研发上，希望不断推出带给顾客真正价值的优异产品，而非华而下实的创新。P&G的研发努力是以消费者需求为基础的，除了P&G独立设置的行销研究部门之外，研发部门也有责任进行市场调查与消费者研究，深入了解消费者行为与需求，据以作为研发的基础，研发的方向才能与消费者需求相契合，也才能持续推出符合市场需求的优异产品。
P&G相信优异的产品是品牌管理不可或缺的基础，任何不具优势的新产品，都不符合P&G对于产品价值与竞争优势的要求，也不会与消费者见面，一定要有明显的优势足以令消费者心动，才符合P&G对于优异产品的要求。因此，P&G每年都投入庞大的经费，寻求下个年度产品的改善空间，开发深具潜力的创新产品，P&G对研发的投资与产品的销售，一直都让竞争对手望尘莫及。此外，P&G对投资于新技术的产品极具耐心，只要经评估认为具有发展的潜力，即使要花很长一段时间研发，也不会遭遇问题或质疑。事实显示，这样的耐心与坚持是旗下知名品牌如帮宝适、品客、以及潘婷等屹立不摇的主要原因之一。
以品客为例，它所推出的新洋芋片在前25年可说是彻底失败，然而，P&G并未放弃，事後证明，这样的耐心与坚持获得了相当丰厚的报偿。在这段期间里，P&G研发出一种新技术，可以用脱水的马铃薯制成大小相同且省空间的薯片，存放于类似网球简的容器，免去传统袋装薯片易碎且不易保存的缺点。然而，消费者比较喜欢以完整马铃薯切片制成的传统口感，P&G花了数年的时间才抓到消费者喜欢的口味，又花了几年才摸索出行销洋芋片的诀窍，如今，品客已是扬威国际的洋芋片领导品牌。
(三)创造独特品牌
就创造独特品牌而言，P&G一向就坚信品牌的威力，认为产品优势固然是品牌的核心关键，但品牌本身也应该塑造出独特的形象，与消费者建立情感与信赖的连结，进而与竞争品牌有所区隔。在家品市场上，消费者系以品牌作为购买的重要参考，因此，品牌的知名度、形象、以及消费者的信赖程度，就变成左右消费者购买决策的关键因素。这也是P&G坚持每个品牌要独立运作，并塑造出独一无二的品牌形象，在市场上建构出专属的品牌资产的根本原因。
在创造独特品牌的过程里，只要P&G发现市场上还有其他品牌的存活空间，公司找得到具有竞争力的适当产品与市场切人之道，又能顾及自家品牌不致自相残杀，能够一致对外，提升整体市占率，就会毫不犹豫地再推出新品牌加入战局。因为如果自己不相准时机推出新品牌，等于是将市场空间平白地拱手让人。与其让竞争者有机可乘，不如自己推出新品牌自我竞争，自家人再怎么竞争，只要游戏规则拿捏好，整体市占率的提升还是有利于公司的，这种自我竞争的多品牌策略，是P&G在品牌管理上的一大重点。只要每个品牌都以提供消费者特定利益作为定位基础，P&G都会放手让旗下品牌公平诚实地自由竞争，决定谁胜谁败的是消费者，而不是公司的高阶主管。在这样的游戏规则下，P&G藉由自家品牌的良性竞争与市场区隔，尽可能地攫取市场，将竞争者远远地抛诸脑後。
例如，在台湾的洗发精市场，P&G就先後推出了海伦仙度丝、飞柔、潘婷，以及沙宣等品牌，使其洗发精市场的霸主地位无人能够撼动。
在创造独特品牌的过程里，P&G要求每个品牌经理要扛起品牌盈亏的全部责任，将品牌当作事业体一样经营。关于这一点，很多受访者都曾经提及，在P&G，品牌经理就宛如一个迷你总经理，要综观全局，并对品牌经营的绩效负全责，其中的差别只在于品牌经理不像总经理那样，拥有真正的实权可以直接指挥各个部门听其号令，而必须藉由沟通协调取得他人的支持与配合。事实上，品牌经理的成败关键，就在于是否能有效地在内部各品牌相互竞争的情况下，持续取得各部门的资源与支援，组成强有力的跨部门合作团队，以顺利推动管理品牌所需活动。
(二)发展优异产品
就发展优异产品而言，基于对顾客的尊敬与重视，P&G投注了许多心力在产品研发上，希望不断推出带给顾客真正价值的优异产品，而非华而下实的创新。P&G的研发努力是以消费者需求为基础的，除了P&G独立设置的行销研究部门之外，研发部门也有责任进行市场调查与消费者研究，深入了解消费者行为与需求，据以作为研发的基础，研发的方向才能与消费者需求相契合，也才能持续推出符合市场需求的优异产品。
P&G相信优异的产品是品牌管理不可或缺的基础，任何不具优势的新产品，都不符合P&G对于产品价值与竞争优势的要求，也不会与消费者见面，一定要有明显的优势足以令消费者心动，才符合P&G对于优异产品的要求。因此，P&G每年都投入庞大的经费，寻求下个年度产品的改善空间，开发深具潜力的创新产品，P&G对研发的投资与产品的销售，一直都让竞争对手望尘莫及。此外，P&G对投资于新技术的产品极具耐心，只要经评估认为具有发展的潜力，即使要花很长一段时间研发，也不会遭遇问题或质疑。事实显示，这样的耐心与坚持是旗下知名品牌如帮宝适、品客、以及潘婷等屹立不摇的主要原因之一。
以品客为例，它所推出的新洋芋片在前25年可说是彻底失败，然而，P&G并未放弃，事後证明，这样的耐心与坚持获得了相当丰厚的报偿。在这段期间里，P&G研发出一种新技术，可以用脱水的马铃薯制成大小相同且省空间的薯片，存放于类似网球简的容器，免去传统袋装薯片易碎且不易保存的缺点。然而，消费者比较喜欢以完整马铃薯切片制成的传统口感，P&G花了数年的时间才抓到消费者喜欢的口味，又花了几年才摸索出行销洋芋片的诀窍，如今，品客已是扬威国际的洋芋片领导品牌。
(三)创造独特品牌
就创造独特品牌而言，P&G一向就坚信品牌的威力，认为产品优势固然是品牌的核心关键，但品牌本身也应该塑造出独特的形象，与消费者建立情感与信赖的连结，进而与竞争品牌有所区隔。在家品市场上，消费者系以品牌作为购买的重要参考，因此，品牌的知名度、形象、以及消费者的信赖程度，就变成左右消费者购买决策的关键因素。这也是P&G坚持每个品牌要独立运作，并塑造出独一无二的品牌形象，在市场上建构出专属的品牌资产的根本原因。
在创造独特品牌的过程里，只要P&G发现市场上还有其他品牌的存活空间，公司找得到具有竞争力的适当产品与市场切人之道，又能顾及自家品牌不致自相残杀，能够一致对外，提升整体市占率，就会毫不犹豫地再推出新品牌加入战局。因为如果自己不相准时机推出新品牌，等于是将市场空间平白地拱手让人。与其让竞争者有机可乘，不如自己推出新品牌自我竞争，自家人再怎么竞争，只要游戏规则拿捏好，整体市占率的提升还是有利于公司的，这种自我竞争的多品牌策略，是P&G在品牌管理上的一大重点。只要每个品牌都以提供消费者特定利益作为定位基础，P&G都会放手让旗下品牌公平诚实地自由竞争，决定谁胜谁败的是消费者，而不是公司的高阶主管。在这样的游戏规则下，P&G藉由自家品牌的良性竞争与市场区隔，尽可能地攫取市场，将竞争者远远地抛诸脑後。
例如，在台湾的洗发精市场，P&G就先後推出了海伦仙度丝、飞柔、潘婷，以及沙宣等品牌，使其洗发精市场的霸主地位无人能够撼动。
在创造独特品牌的过程里，P&G要求每个品牌经理要扛起品牌盈亏的全部责任，将品牌当作事业体一样经营。关于这一点，很多受访者都曾经提及，在P&G，品牌经理就宛如一个迷你总经理，要综观全局，并对品牌经营的绩效负全责，其中的差别只在于品牌经理不像总经理那样，拥有真正的实权可以直接指挥各个部门听其号令，而必须藉由沟通协调取得他人的支持与配合。事实上，品牌经理的成败关键，就在于是否能有效地在内部各品牌相互竞争的情况下，持续取得各部门的资源与支援，组成强有力的跨部门合作团队，以顺利推动管理品牌所需活动。