计划赶不上变化，提高应变能力（2/2）
《华尔街奇书》作者：李问渠 2017-04-13 19:57
决地停止了存储器生产，而把微处理器作为新的生产重点。到了1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，超过了当年曾在存储器业务中打败自己的日本半导体公司。
英特尔公司的第二次战略转移是在1991年。当时全球通讯产业正悄悄地发起一场革命，各种线上服务业务如雨后春笋般出现，个人电脑的多媒体风潮也正方兴未艾。在第二次战略转移过程中，葛鲁夫就在1991年的公司股东大会上，以个人电脑表演影像沟通，当场与散居世界各地的人进行视讯会议，让所有员工体验个人电脑在通讯与图形影像处理能力上的进步，以了解公司转型的必要性。
英特尔公司的第三次战略转移发生于1997年。计算机制造商和软件公司(尤其是微软)开发的新功能和程序要求更加强大的计算机功能，于是，英特尔就不断生产出新的芯片以满足需求。英特尔用其利润再投资开发生产新的芯片，为进入下一个周期做好准备。看上去这个循环完美无缺，可一旦这个趋势停止，人们不去买拥有更多功能的芯片，就没有资金开发下一轮的新产品。忧心忡忡的葛鲁夫意识到把生产建立在别人为其创造的需求上无异于自杀。于是在1997年前后，葛鲁夫又迈出了激进的一步，他要把英特尔由产品的供应商转变为世界领袖和主导潮流的公司。
为了进行新世纪生死攸关的战略转移，葛鲁夫实行了看似与制造芯片无关的一系列计划。他投资于与微处理器没有多少关联的项目，却促进了市场的发展。
正是葛鲁夫具有居安思危的应变能力，使他把英特尔变成了技术世界中最为自力更生的公司。美国管理大师约翰·科特说：“没有危机意识和忧患意识的领导者，不是一个卓越的领导者。”
因此，即使在竞争中处于领先地位时也不应放松。所有的事情你都要有“万一……怎么办”的危机意识，并且要做到未雨绸缪，预先做好充分的准备，随时把“怎么办”握在手心里。
所以我们说，变化并不可怕，可怕的是你不肯随着变化而变化，不肯做好危机预防。上帝在关上门的同时打开了窗，如果你只紧守着门而不去寻找窗，你就找不到出路。塞翁失马，焉知非福？只要你做好了准备，提高自己的应变能力，你就不会害怕变化，并将成为生活的勇者，也将得到变化的馈赠。
英特尔公司的第二次战略转移是在1991年。当时全球通讯产业正悄悄地发起一场革命，各种线上服务业务如雨后春笋般出现，个人电脑的多媒体风潮也正方兴未艾。在第二次战略转移过程中，葛鲁夫就在1991年的公司股东大会上，以个人电脑表演影像沟通，当场与散居世界各地的人进行视讯会议，让所有员工体验个人电脑在通讯与图形影像处理能力上的进步，以了解公司转型的必要性。
英特尔公司的第三次战略转移发生于1997年。计算机制造商和软件公司(尤其是微软)开发的新功能和程序要求更加强大的计算机功能，于是，英特尔就不断生产出新的芯片以满足需求。英特尔用其利润再投资开发生产新的芯片，为进入下一个周期做好准备。看上去这个循环完美无缺，可一旦这个趋势停止，人们不去买拥有更多功能的芯片，就没有资金开发下一轮的新产品。忧心忡忡的葛鲁夫意识到把生产建立在别人为其创造的需求上无异于自杀。于是在1997年前后，葛鲁夫又迈出了激进的一步，他要把英特尔由产品的供应商转变为世界领袖和主导潮流的公司。
为了进行新世纪生死攸关的战略转移，葛鲁夫实行了看似与制造芯片无关的一系列计划。他投资于与微处理器没有多少关联的项目，却促进了市场的发展。
正是葛鲁夫具有居安思危的应变能力，使他把英特尔变成了技术世界中最为自力更生的公司。美国管理大师约翰·科特说：“没有危机意识和忧患意识的领导者，不是一个卓越的领导者。”
因此，即使在竞争中处于领先地位时也不应放松。所有的事情你都要有“万一……怎么办”的危机意识，并且要做到未雨绸缪，预先做好充分的准备，随时把“怎么办”握在手心里。
所以我们说，变化并不可怕，可怕的是你不肯随着变化而变化，不肯做好危机预防。上帝在关上门的同时打开了窗，如果你只紧守着门而不去寻找窗，你就找不到出路。塞翁失马，焉知非福？只要你做好了准备，提高自己的应变能力，你就不会害怕变化，并将成为生活的勇者，也将得到变化的馈赠。