计划赶不上变化，提高应变能力
《华尔街奇书》作者：李问渠 2017-04-13 19:57
计划赶不上变化，提高应变能力
希腊哲学家赫拉克利特有一句名言说：“我们不能两次踏入同一条河流。”意思是一切事物都在变化，而且变化得很快，快到我们在第二次踏入同一条河时，那条河已经不是原来的那条河了，这是因为河水已经不是原来的河水。
这是一个处处充满“变”的时代：市场在变、需求在变、目标客户在变、竞争对手在变、生产成本在变、产销量在变、价格在变、员工在变、合作伙伴在变、计划在变……“变”每时每刻都在发生着。这世界唯一不变的就是“变”，一切都在变。
面对千变万化的内、外部环境，我们该如何去做呢？一句话，那就是变：不仅要发现变化、适应变化，还要去寻求变化、应对变化，要打造自己的“应变能力”。
应变能力是当代人应当具有的基本能力之一。在当今社会中，我们每个人每天都要面对比过去成倍增长的信息，如何迅速地分析这些信息，是人们把握时代脉搏、跟上时代潮流的关键。它需要我们具有良好的应变能力。
联合利华的董事长尼尔·菲茨拉德所描述的全球化观点是：“我们了解得越多，全球化就越清晰，就是没有规则，没有魔幻子弹，没有一劳永逸的模板，最关键的是灵活性和适应性。”
居安思危，未雨绸缪就是一种应变能力。没错，未来是充满变化的，是不可预测的，而人也不是时时走好运的，就是因为这样，我们才要有一种危机意识，在心理及实际行为上都要有所准备，好应付突如其来的变化。如果没有准备，不要谈应变，光是心理受到的打击就会让你手足无措。有危机意识，或许不能把问题彻底消灭，但却可以把损失降低，为自己留得退路。
英特尔的首席执行官葛鲁夫总有一种危机感，这种感觉使他能够预见到危险并先危险一步采取行动，带领英特尔成功地完成三次战略转移。
英特尔的第一次战略转移发生在1985年。在20世纪70年代初，英特尔的存储器几乎享有90%的市场占有率，而到了1985年前后，英特尔产品的市场占有率很快下降至两成以下。而且公司出现了一个有趣的现象：公司40%的营业额与100%的利润都来自微处理器，但80%以上的研发费用却花在存储器上。毋庸置疑，英特尔出现了严重的策略失调。
在这种情况下，葛鲁夫力排众议，坚
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希腊哲学家赫拉克利特有一句名言说：“我们不能两次踏入同一条河流。”意思是一切事物都在变化，而且变化得很快，快到我们在第二次踏入同一条河时，那条河已经不是原来的那条河了，这是因为河水已经不是原来的河水。
这是一个处处充满“变”的时代：市场在变、需求在变、目标客户在变、竞争对手在变、生产成本在变、产销量在变、价格在变、员工在变、合作伙伴在变、计划在变……“变”每时每刻都在发生着。这世界唯一不变的就是“变”，一切都在变。
面对千变万化的内、外部环境，我们该如何去做呢？一句话，那就是变：不仅要发现变化、适应变化，还要去寻求变化、应对变化，要打造自己的“应变能力”。
应变能力是当代人应当具有的基本能力之一。在当今社会中，我们每个人每天都要面对比过去成倍增长的信息，如何迅速地分析这些信息，是人们把握时代脉搏、跟上时代潮流的关键。它需要我们具有良好的应变能力。
联合利华的董事长尼尔·菲茨拉德所描述的全球化观点是：“我们了解得越多，全球化就越清晰，就是没有规则，没有魔幻子弹，没有一劳永逸的模板，最关键的是灵活性和适应性。”
居安思危，未雨绸缪就是一种应变能力。没错，未来是充满变化的，是不可预测的，而人也不是时时走好运的，就是因为这样，我们才要有一种危机意识，在心理及实际行为上都要有所准备，好应付突如其来的变化。如果没有准备，不要谈应变，光是心理受到的打击就会让你手足无措。有危机意识，或许不能把问题彻底消灭，但却可以把损失降低，为自己留得退路。
英特尔的首席执行官葛鲁夫总有一种危机感，这种感觉使他能够预见到危险并先危险一步采取行动，带领英特尔成功地完成三次战略转移。
英特尔的第一次战略转移发生在1985年。在20世纪70年代初，英特尔的存储器几乎享有90%的市场占有率，而到了1985年前后，英特尔产品的市场占有率很快下降至两成以下。而且公司出现了一个有趣的现象：公司40%的营业额与100%的利润都来自微处理器，但80%以上的研发费用却花在存储器上。毋庸置疑，英特尔出现了严重的策略失调。
在这种情况下，葛鲁夫力排众议，坚