授权给正确的人（2/2）
《管理者必知的22个硬道理: 保持基业常青的管理》作者：杜菲莉 2017-01-13 12:30
把德国公司的管理人员变成了普通员工，公司开始出现亏损。”在购买美国一家微机公司时，刘英武又犯下了同样的错误，以9 000万美元的高价买下了这家公司，导致公司陷入不知怎样分派原有公司经理们的解雇费的困境中……由于经营不善，许多员工纷纷抱怨刘英武。宏綦变成一个不断争吵的阵营。为了稳定阵营，刘英武又招聘了九个高级经理充入宏綦的高级管理层，并称之为“伞降部队”。
刚开始，施振荣虽然也听到了下面经理们的诸多抱怨，但他对刘英武的能力坚信不移，支持刘英武，但随着宏綦总部连续三年的财务亏损，施振荣也逐渐意识到任命刘英武是一个错误。正如他所说的，“我认为IBM公司是世界上管理最好的电脑公司，刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家，我对他授权太多了、太早了。”
尽管如此，施振荣并没有因公司出现的财务亏损而责备刘英武，反而出于自责，自己在1992年6月向董事会提出辞去董事长职务。但是董事会拒绝了他的辞职。他们一致表示：我们钦佩和相信施董事长杰出的领导才能。不久，刘英武和他的九个“伞降经理”离开了宏綦。
从授权的角度而言，施振荣之所以会犯这样的授权错误，主要原因在于他在选择授权对象时，只是看中了资历与声望，忽略了对人的能力的考察。
施振荣授权失败的例子，从侧面反映了这样一个重要问题：管理者如果只依据学历授权，必不能公正地选择授权对象，势必失人心，失人才，失效益，因小失大，产生非常大的负面影响。
其实，寻找“择人”窍门并非难事，因为员工们在做非授权工作时，表现出色与否，一目了然。
总的来说，只要把握好三点选人要素，并将其有效结合，适合的人必然手到擒来。
这三点选人要素，即：①对工作任务的了解；②对员工能力的了解；③对授权目的的了解。
除此之外，一般的管理者在择人时，都存在着一种错误的观点，他们常常认为，最优秀的是最合适的。这种错误的认识，常会阻碍“择人”思维的延伸，直接影响用人质量。
有这样一句俗话说:“最好的并不是最合适的。”管理者授权一项任务时，常本能地想到手下干将，知道他是完成任务的最优秀的人选。却不知，最优秀的不一定是最恰当的人选。
首先，挑选最优秀的员工，会使管理者注重短期绩效，而不能通过授权来培养员工。而且，如果只授权给优秀的员工，在授权的最初，他也许会受到激励。但久而久之，他很可能就会觉得，他工作成功的奖赏只是更多的工作负担。特别是当他付出远多于他人，而报酬却没有得到相应的体现时。最后，只授权给最优秀的人，对于其他的员工来说，也是一种极大的不公平。他们会把这行为看作明显的偏袒，感觉自己被忽略了，进而产生愤懑、抵制的情绪。
刚开始，施振荣虽然也听到了下面经理们的诸多抱怨，但他对刘英武的能力坚信不移，支持刘英武，但随着宏綦总部连续三年的财务亏损，施振荣也逐渐意识到任命刘英武是一个错误。正如他所说的，“我认为IBM公司是世界上管理最好的电脑公司，刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家，我对他授权太多了、太早了。”
尽管如此，施振荣并没有因公司出现的财务亏损而责备刘英武，反而出于自责，自己在1992年6月向董事会提出辞去董事长职务。但是董事会拒绝了他的辞职。他们一致表示：我们钦佩和相信施董事长杰出的领导才能。不久，刘英武和他的九个“伞降经理”离开了宏綦。
从授权的角度而言，施振荣之所以会犯这样的授权错误，主要原因在于他在选择授权对象时，只是看中了资历与声望，忽略了对人的能力的考察。
施振荣授权失败的例子，从侧面反映了这样一个重要问题：管理者如果只依据学历授权，必不能公正地选择授权对象，势必失人心，失人才，失效益，因小失大，产生非常大的负面影响。
其实，寻找“择人”窍门并非难事，因为员工们在做非授权工作时，表现出色与否，一目了然。
总的来说，只要把握好三点选人要素，并将其有效结合，适合的人必然手到擒来。
这三点选人要素，即：①对工作任务的了解；②对员工能力的了解；③对授权目的的了解。
除此之外，一般的管理者在择人时，都存在着一种错误的观点，他们常常认为，最优秀的是最合适的。这种错误的认识，常会阻碍“择人”思维的延伸，直接影响用人质量。
有这样一句俗话说:“最好的并不是最合适的。”管理者授权一项任务时，常本能地想到手下干将，知道他是完成任务的最优秀的人选。却不知，最优秀的不一定是最恰当的人选。
首先，挑选最优秀的员工，会使管理者注重短期绩效，而不能通过授权来培养员工。而且，如果只授权给优秀的员工，在授权的最初，他也许会受到激励。但久而久之，他很可能就会觉得，他工作成功的奖赏只是更多的工作负担。特别是当他付出远多于他人，而报酬却没有得到相应的体现时。最后，只授权给最优秀的人，对于其他的员工来说，也是一种极大的不公平。他们会把这行为看作明显的偏袒，感觉自己被忽略了，进而产生愤懑、抵制的情绪。