第五章 聚焦KPI直指绩效改进和绩效提升（1）（2/2）

效果，即使管理层增强信心，又使员工直接明确方向和目标，双方都能直接看到绩效。

    KPI的确立程序

    通过以“定”KPI、“做”KPI、“评”KPI为主线的管理体系，引导管理资源直接作用于绩效改进和提升，这种变革引起的一个直接结果就是，KPI成为焦点。为确保KPI的方向、价值，有必要对其明确并规定简单而实用的程序。

    在本推荐模式中，KPI实质上就是项目，因此首先需要与既有的项目管理体系以及执行团队层面的QC活动等密切结合起来。年度KPI是大型项目，部门或岗位的月度KPI是小型项目，在执行层面就相当于QC之类的目标，一定不能搞成“两张皮”。

    既然是项目，就要履行项目管理的一定程序。确立KPI，需要陈述“设置理由、预期目标、工作思路”，其本质是通过简明扼要的陈述，说服决策者认同自己所选择的改进或系统提升点的重要性，认同改进和提升的预期目标，并通过工作思路的陈述进一步论证自己实现改进和提升目标的能力及可行性。在进行KPI陈述时，要把握一定的技巧，应注意从以下几个方面着手：

    ●现状分析(注意用数据和事实说话)

    ●主要改进点(经分析找出的薄弱环节)

    ●工作难点分析(工作中可能遇到的主要阻力、难点)

    ●改进必要性(主要阐述不改进可能导致的后果)

    ●改进价值(从形象、经济、安全、效率方面描述)

    阐述预期目标应注意：目标有数值的，要明确数值；没有数值的，要描述至可衡量的程度。

    阐述工作思路应注意：与主要问题、薄弱环节、难点呼应。

    如采用PPT格式汇报，可遵照以下注意要点，如图5—1所示：

    图5—1PPT格式注意要点

    对于特别重要的KPI及其标准的设计，可能需要通过会议的形式集体评估，如组织氛围不足以支持评价者畅所欲言或公开评价者的态度，也可以通过一定的评价程序，通过“是否有明显的改进和提升”、“改进和提升是否具有公认的价值”两个标准衡量，进行“按表决器”评价，通过特定的会议室布置实现集体评估(如：低于x分不能被认定为KPI)。以下是KPI评分矩阵示意图（见图5—2）和量表示例（见表5—1）。

    图5—2KPI评分矩阵示意图

    表5—1实现难度与改进价值的评价等级标准

    等级实现难度改进价值分值

    9工作非常系统和复杂，影响因素很多且很难控制，没有任何参照经验，计划弹性较大，需动用企业高层资源协调企业内外部关系

    明显降低企业经营或安全风险，经济效益和工作效率有显著提高，组织氛围和企业形象有很多改善，企业管理水平和员工素质明显改进9