第二章 中层领导的用人术（2）（2/2）
《中层领导的方与圆》作者：刘成成 2017-02-11 10:13
为公司着想，竭力地提出不同的看法和多种意见。他们努力地贡献自己的忠诚和才智，让公司不断得到发展和壮大。不以一时成败论英雄
在企业中，许多业绩出色的人往往容易受到领导的偏袒，而对于那些有过失败、过失的人才来说，他们在领导心目中往往会有案底，因而领导对这些人或多或少地存在一些偏见。领导的这种心态，对于企业人才的激励来说是非常有害的，最终可能导致两极分化。
在工作中，中层领导不要因为某个下属犯过一次错误，就死咬着这个错误不放，对这个人下“他只会犯错误”、“他从来就没有办过好事”的结论。古人常说：“人非圣贤，孰能无过？”没有人不犯错，也没有人会不经历失败的，中层领导应该用宽阔的心胸和长远的目光来正确地看待人才，而不能“一败就弃之”“有过就终生不再重用”，这样只能让下级对你内心生畏，望而却步。案例是撤换还是再给一次机会？
日本的某公司，曾因情报科科长江山的错误市场信息分析，而导致公司的决策出现重大失误，使公司遭受了重大经济损失。为了挽回损失、应对危机，公司管理层召开了紧急会议。在会议上，尽管及时地提出了挽救方案，但经理们对提供错误信息的情报科科长江山始终耿耿于怀。有的认为应该立即撤换江山，有的提出改组情报科，有的提出让江山反省，给他立功赎罪的机会。最终，管理者角荣提出不要以一事论成败，应给江山立功赎罪的机会，并对江山进行了多次、长期的考察，最终使其才能得到了充分的发挥。有时候有错误正是证明了一个人在做事情，只有什么都不做的人才不会犯错，但也不会有成绩。错误只是一时的，若因此揪住不放，凭一时的成败来给一个人定论，那是很不公平的。在现代企业中，应坚持不犯合理错误要罚、犯合理错误要扶持的原则，一方面给那些没有犯错误也没有政绩的“太平官”敲警钟，另一方面也可以避免和减少有错误、有缺陷的开拓性人才被埋没。不戴有色眼镜看人
戴有色眼镜看人，指带有某种偏见和情感去看待他人。这常常起源于对某一类型的人的刻板印象。对人的看法不是通过实际接触得来的经验，而是凭一种先入为主的概念，或对社会人群的一种过于简单化的分类来衡量一个人，如种族、性别、国籍、南方人、北方人、精英、小人物等。例如对于进过监狱的人，人们往往就会戴上有色眼镜，认为他们品质恶劣，不值得信赖等。在与人交往之初，在识人、用人的时候，戴有色眼镜看人是很大的禁忌。但戴有色眼镜去看人，却是古今中外的人们最容易犯的错误。
在企业中，许多业绩出色的人往往容易受到领导的偏袒，而对于那些有过失败、过失的人才来说，他们在领导心目中往往会有案底，因而领导对这些人或多或少地存在一些偏见。领导的这种心态，对于企业人才的激励来说是非常有害的，最终可能导致两极分化。
在工作中，中层领导不要因为某个下属犯过一次错误，就死咬着这个错误不放，对这个人下“他只会犯错误”、“他从来就没有办过好事”的结论。古人常说：“人非圣贤，孰能无过？”没有人不犯错，也没有人会不经历失败的，中层领导应该用宽阔的心胸和长远的目光来正确地看待人才，而不能“一败就弃之”“有过就终生不再重用”，这样只能让下级对你内心生畏，望而却步。案例是撤换还是再给一次机会？
日本的某公司，曾因情报科科长江山的错误市场信息分析，而导致公司的决策出现重大失误，使公司遭受了重大经济损失。为了挽回损失、应对危机，公司管理层召开了紧急会议。在会议上，尽管及时地提出了挽救方案，但经理们对提供错误信息的情报科科长江山始终耿耿于怀。有的认为应该立即撤换江山，有的提出改组情报科，有的提出让江山反省，给他立功赎罪的机会。最终，管理者角荣提出不要以一事论成败，应给江山立功赎罪的机会，并对江山进行了多次、长期的考察，最终使其才能得到了充分的发挥。有时候有错误正是证明了一个人在做事情，只有什么都不做的人才不会犯错，但也不会有成绩。错误只是一时的，若因此揪住不放，凭一时的成败来给一个人定论，那是很不公平的。在现代企业中，应坚持不犯合理错误要罚、犯合理错误要扶持的原则，一方面给那些没有犯错误也没有政绩的“太平官”敲警钟，另一方面也可以避免和减少有错误、有缺陷的开拓性人才被埋没。不戴有色眼镜看人
戴有色眼镜看人，指带有某种偏见和情感去看待他人。这常常起源于对某一类型的人的刻板印象。对人的看法不是通过实际接触得来的经验，而是凭一种先入为主的概念，或对社会人群的一种过于简单化的分类来衡量一个人，如种族、性别、国籍、南方人、北方人、精英、小人物等。例如对于进过监狱的人，人们往往就会戴上有色眼镜，认为他们品质恶劣，不值得信赖等。在与人交往之初，在识人、用人的时候，戴有色眼镜看人是很大的禁忌。但戴有色眼镜去看人，却是古今中外的人们最容易犯的错误。