第四章 善于经营 快速增加财富（3）（2/2）

正面临着产品结构升级换代。他对汇景新城的设计提出要求：要以体现人的本质需求，创造先进的居住与生活潮流，使之既能超越现在，又能满足未来需求，建设成能代表广州国际化城市水平的高级住宅区。

    侨鑫斥资1000万元，面向全球征集汇景新城总体规划方案，最终采用了美国一流设计公司SASAKI的方案，打造了一座人与自然水乳交融的新式家园，被誉为“具有跨世纪创意与充分超前意识的人工生态园林居住区典范”。汇景新城还建设了智能化、信息管理和家庭智能化三大系统，在2001年获评为全国唯一一家智能化最高等级———三星级示范小区。

    2002年，汇景新城开盘当天即受到广州市民热情追捧，并以3.2亿元的成交额表明：只有疲软的产品，没有疲软的市场。

    从周泽荣的投资，我们不难看出，创业过程中如果追赶潮流，头碗汤已经被别人喝了，后面的难免兑水，你就是能够挤进去抢得一碗，营养成份也大打折扣，很难养得你肥头大耳了。

    长江后浪推前浪，尽管浪头在不停地涌，但每一浪都会淘汰一大批人，下一个浪潮就该由新人主宰了。而这些新人，正是那些先潮流甚至是逆潮流而动者。

    独特定位

    “市场在全世界，生产能力在中国”，既是选择产业的标准，也是追求的目标。

    定位意味着有所为，有所不为，定位直接影响产品、品牌或业务模式的运作方式，因此，无论是产品定位、品牌定位、企业经营模式定位，都是企业战略管理的核心问题，是战略的起点和终点。

    定位是一种战略选择，而不是文字游戏。无论选择什么样的定位，必须有一系列配套措施来辅助，否则定位就成了空中楼阁。

    对于鲁冠球而言，在创业初期，企业的总体定位是不太明确的，还是用“生存型多元化产品战略”来概括当时他的企业的总体定位是比较合适的。为了生存，除了万向节之外，他还拾遗补缺，生产过犁刀、铁耙、船钉、失蜡铸钢等五花八门的产品。正是这种“生存型多元化”，使他当时在一无足够资金，二无人才，三无管理经验的情况下，凭精神、凭体力、凭苦干，摆脱了一穷二白的状况，赚了一点钱，在计划经济的夹缝里得以生存，并呈滚雪球之势慢慢发展壮大。七十年代，他的企业以此在动荡年代里稳住了脚跟。

    但“生存型多元化”产业定位在分散企业风险的同时，也肢解了企业仅有的一点资金和技术力量。为了长远发展，1979年，鲁冠球进行产品或产业战略调整，把70多万元年产值的“多元化”产品调整掉，集中力量专业化生产进口汽车万向节。这时的鲁冠球，其实已在顺其自然地或理性地给他的企业确立了“母战略”——即“产品或产业专业化发展”的总体战略。