中国金典（2/2）
《百年老店是怎样炼成的: 中国版的《基业常青》》作者：宋联可 2017-02-10 16:50
。包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。
为了在人事管理中引入竞争和选择机制，华为公司内部有一个劳动力市场，目的是通过岗位调换实现人力资源的合理配置和激活潜力，促进人才的合理流动。华为公司明确规定，为干部提供机会，创造能担当重任的条件，高中级干部必须强制轮换。但是岗位轮换的更重要的作用在于，可以有效地防止高中层管理人员在自己的管辖范围内形成局部势力或者“合谋”，它起到了对高中层员工的控制作用。
激励机制
从人才的激励角度来看，华为的激励机制包含两方面，即组织权力和经济利益。华为的分配形式是：职权、机会及工资、奖金等货币性收入。由于公司正处于快速发展阶段，从而可以提供足够的等级位置、机会和职权，华为公司非常强调各层等级对员工的激励效果。
华为公司《基本法》中明确指出，公司坚持“知本主义”，实行员工持股制度。其实华为最成功的，不是工资，也不是奖金，而是股金。公司实行按劳分配和按资分配相结合的制度。华为公司的股权分配主张向核心层和中间层倾斜，强调持续性贡献。由于公司仍处于发展阶段，急需大量资金，但外部债务融资的成本又比较高，因此，公司采取了向内部员工融资的方法。华为的基本做法是将价值评价结果转化为奖金，再将奖金转化为股权，然后利用这种剩余索取权，分享公司的利润。这种方法使得大部分员工都将其除了日常工资之外的所得全部投入到公司中去。作为回报，员工可以得到相应数量的公司股份。
但是，只有为公司服务一定时间以上的员工才有资格购买公司的股份，并不是每一个员工都能得到公司的股份，如刚进公司不久的员工是没有这样的资格的。华为这种做法有两方面的作用：一方面可以鼓励管理人员积极工作；另一方面又会使老员工产生一种主人的感觉，留住高级管理人员。虽然这也会对新来的员工产生一些负面影响，因为他们会觉得这样做对他们是不公平的，但只要他们付出努力，同样会获得公司股份的。
必须指出的是，员工持有的股份是不可转让的。如果员工要退股，只能以初始出资价出售给公司。员工退出的“机会成本”是非常高的，这对员工来说，是一个很大的损失。由于越是高层员工，持有的股份越多，“机会成本”也越高，因而越不容易离开和“背叛”公司。正是这种高昂的“机会成本”提高了公司员工的长期激励，使得公司能够有效地保持公司的稳定性和对员工的控制。
公司的发展离不开优秀的员工，认真负责和管理有效的员工是华为公司最大的财富，其实华为的人性管理远不止以上这些。从华为的人性管理中我们可以看到：现代企业管理思想在加强物资管理的基础上，更应该强调对人员的管理。这包括制定合理的企业文化和员工激励制度。人文管理能最大化地发挥企业员工的个人能力，增强企业凝聚力和创造力。
相关链接：人力资源管理未来10年的变化
21世纪是一个以知识和信息的生产、使用、分配为社会发展和经济增长基础的时代，科学技术的迅猛突破与运用，使人们的生活、工作、学习节奏变得更快，更丰富。在这个高度信息化，网络化的时代，人们彼此的沟通跨越了时空的阻隔，在任何时刻、任何地点都可以瞬时展开。作为在企业管理中扮演着越来越重要战略角色的人力管理者，必须前瞻到未来的某些变化，只有在别人还没有意识到它的存在，而你却抓住了它律动的脉搏的时候，你才能把握未来，引领未来。
跨过新千年，在未来的人力资源管理中，人力资源经理将面临以下变化：
（1）全球化愈加显著
全球化是一个趋势，在未来的企业发展中，这一点表现得更加显著。在资金、产品、品牌等全球化的世界里，对于一个企业来说，人力资源的国际化并不是一个让人感到惊诧的结果，不同肤色的经理完全有可能坐在公司最高会议的同一个圆桌上，讨论公司的发展战略。因此，对于人力资源经理来说，必须具有全球化的观念，逐渐培养国际经营理念。
（2）灵活的工作环境
未来10年企业管理面对的显著特征之一就是工作环境的灵活性。由于网络的广泛使用，使得办公变得更加虚拟，人力资源经理必须适应这种新的变化，只有适应了这种新的变化，才能适应那些个性丰富、需求多样、经验各异的员工的需求。与此同时，人力资源经理还要善于运用广泛的网络，创造共享、合作的企业文化，促进员工的沟通，让大家彼此合作，共同分享，共同解决问题。
（3）学习成为终生需要
在未来的企业发展中，学习将成为终生需要，这不仅是企业，就连员工本身也会日益重视和投资于此，同时，对它也提出了更高的期望和需求。目前大家就开始认识到，这个世界变化得很快，以至于如果3～5年再不充电，自己也会像门外汉一样。在这个世界里，具有广博的知识和技能可能更具有竞争力。因此，人力资源经理必须重视员工的成长，积极地赋予其以智慧和力量，让他们在高期待下产生积极的结果。
正如美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心主任爱德华·E·劳勒尔三世（EdwardE·LawlerIII）指出的那样，未来的人力资源管理者将是：追随者和领导者、受动者和主动者、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和经理、实践者和咨询顾问。
为了在人事管理中引入竞争和选择机制，华为公司内部有一个劳动力市场，目的是通过岗位调换实现人力资源的合理配置和激活潜力，促进人才的合理流动。华为公司明确规定，为干部提供机会，创造能担当重任的条件，高中级干部必须强制轮换。但是岗位轮换的更重要的作用在于，可以有效地防止高中层管理人员在自己的管辖范围内形成局部势力或者“合谋”，它起到了对高中层员工的控制作用。
激励机制
从人才的激励角度来看，华为的激励机制包含两方面，即组织权力和经济利益。华为的分配形式是：职权、机会及工资、奖金等货币性收入。由于公司正处于快速发展阶段，从而可以提供足够的等级位置、机会和职权，华为公司非常强调各层等级对员工的激励效果。
华为公司《基本法》中明确指出，公司坚持“知本主义”，实行员工持股制度。其实华为最成功的，不是工资，也不是奖金，而是股金。公司实行按劳分配和按资分配相结合的制度。华为公司的股权分配主张向核心层和中间层倾斜，强调持续性贡献。由于公司仍处于发展阶段，急需大量资金，但外部债务融资的成本又比较高，因此，公司采取了向内部员工融资的方法。华为的基本做法是将价值评价结果转化为奖金，再将奖金转化为股权，然后利用这种剩余索取权，分享公司的利润。这种方法使得大部分员工都将其除了日常工资之外的所得全部投入到公司中去。作为回报，员工可以得到相应数量的公司股份。
但是，只有为公司服务一定时间以上的员工才有资格购买公司的股份，并不是每一个员工都能得到公司的股份，如刚进公司不久的员工是没有这样的资格的。华为这种做法有两方面的作用：一方面可以鼓励管理人员积极工作；另一方面又会使老员工产生一种主人的感觉，留住高级管理人员。虽然这也会对新来的员工产生一些负面影响，因为他们会觉得这样做对他们是不公平的，但只要他们付出努力，同样会获得公司股份的。
必须指出的是，员工持有的股份是不可转让的。如果员工要退股，只能以初始出资价出售给公司。员工退出的“机会成本”是非常高的，这对员工来说，是一个很大的损失。由于越是高层员工，持有的股份越多，“机会成本”也越高，因而越不容易离开和“背叛”公司。正是这种高昂的“机会成本”提高了公司员工的长期激励，使得公司能够有效地保持公司的稳定性和对员工的控制。
公司的发展离不开优秀的员工，认真负责和管理有效的员工是华为公司最大的财富，其实华为的人性管理远不止以上这些。从华为的人性管理中我们可以看到：现代企业管理思想在加强物资管理的基础上，更应该强调对人员的管理。这包括制定合理的企业文化和员工激励制度。人文管理能最大化地发挥企业员工的个人能力，增强企业凝聚力和创造力。
相关链接：人力资源管理未来10年的变化
21世纪是一个以知识和信息的生产、使用、分配为社会发展和经济增长基础的时代，科学技术的迅猛突破与运用，使人们的生活、工作、学习节奏变得更快，更丰富。在这个高度信息化，网络化的时代，人们彼此的沟通跨越了时空的阻隔，在任何时刻、任何地点都可以瞬时展开。作为在企业管理中扮演着越来越重要战略角色的人力管理者，必须前瞻到未来的某些变化，只有在别人还没有意识到它的存在，而你却抓住了它律动的脉搏的时候，你才能把握未来，引领未来。
跨过新千年，在未来的人力资源管理中，人力资源经理将面临以下变化：
（1）全球化愈加显著
全球化是一个趋势，在未来的企业发展中，这一点表现得更加显著。在资金、产品、品牌等全球化的世界里，对于一个企业来说，人力资源的国际化并不是一个让人感到惊诧的结果，不同肤色的经理完全有可能坐在公司最高会议的同一个圆桌上，讨论公司的发展战略。因此，对于人力资源经理来说，必须具有全球化的观念，逐渐培养国际经营理念。
（2）灵活的工作环境
未来10年企业管理面对的显著特征之一就是工作环境的灵活性。由于网络的广泛使用，使得办公变得更加虚拟，人力资源经理必须适应这种新的变化，只有适应了这种新的变化，才能适应那些个性丰富、需求多样、经验各异的员工的需求。与此同时，人力资源经理还要善于运用广泛的网络，创造共享、合作的企业文化，促进员工的沟通，让大家彼此合作，共同分享，共同解决问题。
（3）学习成为终生需要
在未来的企业发展中，学习将成为终生需要，这不仅是企业，就连员工本身也会日益重视和投资于此，同时，对它也提出了更高的期望和需求。目前大家就开始认识到，这个世界变化得很快，以至于如果3～5年再不充电，自己也会像门外汉一样。在这个世界里，具有广博的知识和技能可能更具有竞争力。因此，人力资源经理必须重视员工的成长，积极地赋予其以智慧和力量，让他们在高期待下产生积极的结果。
正如美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心主任爱德华·E·劳勒尔三世（EdwardE·LawlerIII）指出的那样，未来的人力资源管理者将是：追随者和领导者、受动者和主动者、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和经理、实践者和咨询顾问。