第3节 战略中的减法（2/2）
《管理就这么简单: 回归管理的真谛》作者：迈克尔·B·波特 2017-02-09 11:59
有价值）的新业务上。购并其他公司后，即使是很小的下属公司也占用了顶层管理人员过多的时间和精力，因为他们要分心、花费时间去管理这家下属公司，这样就使他们在主营业务上花费的时间少了。
为了多获得一点利益，你失去了整个世界。
不要太过自信。你必须有所为有所不为，留一些事情给其他公司去做。你只能做内行的事。
1965年名列前十名的真空管制造商到了1975年时，竟没有一家登上前十名半导体制造商的行列。仅仅在十年间，就有很多大公司因为科技无法提升而半途衰败。理论上，由电机业向电子行业迈进，只要能在科技上往前一步就可以了。但实际上，差一点就可能差很多。性质相近的行业合并不安全，而两种完全相同的行业合并也不能说就是安全。有些人也许会感到疑惑：“似乎不管哪种合并都会出现问题，那么表现优秀的公司如何避免失败的陷阱呢？”答案再简单不过了，那就是：这些优秀的公司绝不把两只脚都踏到水里去试探，他们会只先伸出一只脚试试，一看情况不对，马上把脚从水里抽出来此外，一般来说，表现良好的公司都是从内部扩充，而且一次扩充一点点，绝不一下子做得太多。强生公司的创始人强森离开之前对他的继承人说：“绝对不要收买任何你不知道该如何经营的行业。”哈尼斯曾经是宝洁公司的老板，他说：“这个公司绝不脱离它的基础，我们绝不变成大企业集团。”他们的做法固然保守，但他们经营的产品都是以公司为基本的，是企业所熟悉的业务，在他们能力所及的范围，是他们所“能做”的。这就是它们成功的原因。
优秀的公司绝不贪心，它们明白减法法则的原理。
芬兰诺基亚的例子已为许多人知晓。20世纪90年代初，当奥利拉执掌诺基亚权柄的时候，诺基亚除了生产移动通信设备外，还生产电视机、显示器、轮胎、电缆等，种类比现在要齐全得多，而且电视机、轮胎的效益都很好，诺基亚人当时的日子过得并不赖。奥利拉上台后，看好移动通信的无限前途，大刀阔斧地砍去了电视机等家电生产部门，果断地将其卖给了德国厂商，而保留了移动电话、移动通信系统、电脑显示器等与通信有关的生产部门。他深信贪多对公司只有害处而没有好处。就在许多公司还在追求“大而全”的时候，奥利拉已开始做“减法”，走上了“少而精”之路。奥利拉的改革战略，被企业界尊称为“奥利拉现象”。在奥利拉的领导下，诺基亚股票在几年内增长了上千倍。“奥利拉现象”使得诺基亚这个当初以生产纸浆为主的芬兰小公司，变成了今天的全球手机老大，去年它独占全球手机市场32％。不言自明的是，如果当初奥利拉没有力排众议，坚持实行“减法法则”的话，就不会有今天诺基亚的辉煌。
安捷伦科技有限公司也很典型。它名列硅谷十大公司之一，1999年从惠普公司分离出来，在通信测试设备、医疗仪器等大型仪器制造方面在全球同行业中拥有相当的优势，是全球最大的光纤测试设备制造商。但在几个月前，安捷伦公司将医疗仪器生产部门卖给了飞利浦，而专注于通信与电子行业，使公司80％的销售额集中于这一行业。并不是医疗仪器生产部门效益太差。安捷伦的副总裁说：
在我们所有的业务领域，安捷伦都要成为市场先导者。我们不见得要做大，但要成为重要的创新者。我们要保持第一，最坏也要保持第二。在医疗仪器方面，我们是优秀的技术创新者，但不是市场上的老大或老二。我们希望在增值的领域能更加有所作为。
乍听起来，这有点像豪言壮语，但安捷伦并不是第一个说出这种豪言壮语的公司。GE公司在尝试了“加法法则”所带来的苦果之后，新任掌门人杰克·韦尔奇在上任之初也曾说过类似的话，只不过更含蓄一些。而且当我们看了安捷伦的财务报告上的数字后，我们也会知道这位副总裁的话并非言过其实。安捷伦的魅力正在于此，做“减法”，把焦点放在自己内行的事上。
太阳是一种强的能源，它以每小时数亿千瓦的能量照耀地球。但是，在地球上，你只需借助一顶遮阳帽就可以沐浴在阳光下数小时而不被太阳光线晒伤。相反，激光是一种弱的能源。聚集后的一束激光只有几瓦，但是，凭借这一束光，你能在世界上最坚硬的钻石上打洞或者切除肿瘤。
同样的道理，当你将公司的业务搞得很广后，你就会如同太阳那样将能量浪费在过多的产品和过多的市场上，你的目标就开始分散，你就会失去力量，而且当你不断增加你的产品种类时，扩展势头就会萎缩回去，你就会失去你的效率和竞争力；最可怕的是，你无法对付那些五花八门又毫不相关的产品和服务。你变成了一个大火球，一个比太阳大几百倍的不断燃烧的恒星，但是，你的表面温度却不及太阳的一半，更不用与聚集的激光相比了。而当你运用“减法法则”有所为有所不为，将你的目标集中在自己内行的几项业务上时，你会像聚集激光那样，创出强大的效果——公司将如激光一般主导市场。
为了多获得一点利益，你失去了整个世界。
不要太过自信。你必须有所为有所不为，留一些事情给其他公司去做。你只能做内行的事。
1965年名列前十名的真空管制造商到了1975年时，竟没有一家登上前十名半导体制造商的行列。仅仅在十年间，就有很多大公司因为科技无法提升而半途衰败。理论上，由电机业向电子行业迈进，只要能在科技上往前一步就可以了。但实际上，差一点就可能差很多。性质相近的行业合并不安全，而两种完全相同的行业合并也不能说就是安全。有些人也许会感到疑惑：“似乎不管哪种合并都会出现问题，那么表现优秀的公司如何避免失败的陷阱呢？”答案再简单不过了，那就是：这些优秀的公司绝不把两只脚都踏到水里去试探，他们会只先伸出一只脚试试，一看情况不对，马上把脚从水里抽出来此外，一般来说，表现良好的公司都是从内部扩充，而且一次扩充一点点，绝不一下子做得太多。强生公司的创始人强森离开之前对他的继承人说：“绝对不要收买任何你不知道该如何经营的行业。”哈尼斯曾经是宝洁公司的老板，他说：“这个公司绝不脱离它的基础，我们绝不变成大企业集团。”他们的做法固然保守，但他们经营的产品都是以公司为基本的，是企业所熟悉的业务，在他们能力所及的范围，是他们所“能做”的。这就是它们成功的原因。
优秀的公司绝不贪心，它们明白减法法则的原理。
芬兰诺基亚的例子已为许多人知晓。20世纪90年代初，当奥利拉执掌诺基亚权柄的时候，诺基亚除了生产移动通信设备外，还生产电视机、显示器、轮胎、电缆等，种类比现在要齐全得多，而且电视机、轮胎的效益都很好，诺基亚人当时的日子过得并不赖。奥利拉上台后，看好移动通信的无限前途，大刀阔斧地砍去了电视机等家电生产部门，果断地将其卖给了德国厂商，而保留了移动电话、移动通信系统、电脑显示器等与通信有关的生产部门。他深信贪多对公司只有害处而没有好处。就在许多公司还在追求“大而全”的时候，奥利拉已开始做“减法”，走上了“少而精”之路。奥利拉的改革战略，被企业界尊称为“奥利拉现象”。在奥利拉的领导下，诺基亚股票在几年内增长了上千倍。“奥利拉现象”使得诺基亚这个当初以生产纸浆为主的芬兰小公司，变成了今天的全球手机老大，去年它独占全球手机市场32％。不言自明的是，如果当初奥利拉没有力排众议，坚持实行“减法法则”的话，就不会有今天诺基亚的辉煌。
安捷伦科技有限公司也很典型。它名列硅谷十大公司之一，1999年从惠普公司分离出来，在通信测试设备、医疗仪器等大型仪器制造方面在全球同行业中拥有相当的优势，是全球最大的光纤测试设备制造商。但在几个月前，安捷伦公司将医疗仪器生产部门卖给了飞利浦，而专注于通信与电子行业，使公司80％的销售额集中于这一行业。并不是医疗仪器生产部门效益太差。安捷伦的副总裁说：
在我们所有的业务领域，安捷伦都要成为市场先导者。我们不见得要做大，但要成为重要的创新者。我们要保持第一，最坏也要保持第二。在医疗仪器方面，我们是优秀的技术创新者，但不是市场上的老大或老二。我们希望在增值的领域能更加有所作为。
乍听起来，这有点像豪言壮语，但安捷伦并不是第一个说出这种豪言壮语的公司。GE公司在尝试了“加法法则”所带来的苦果之后，新任掌门人杰克·韦尔奇在上任之初也曾说过类似的话，只不过更含蓄一些。而且当我们看了安捷伦的财务报告上的数字后，我们也会知道这位副总裁的话并非言过其实。安捷伦的魅力正在于此，做“减法”，把焦点放在自己内行的事上。
太阳是一种强的能源，它以每小时数亿千瓦的能量照耀地球。但是，在地球上，你只需借助一顶遮阳帽就可以沐浴在阳光下数小时而不被太阳光线晒伤。相反，激光是一种弱的能源。聚集后的一束激光只有几瓦，但是，凭借这一束光，你能在世界上最坚硬的钻石上打洞或者切除肿瘤。
同样的道理，当你将公司的业务搞得很广后，你就会如同太阳那样将能量浪费在过多的产品和过多的市场上，你的目标就开始分散，你就会失去力量，而且当你不断增加你的产品种类时，扩展势头就会萎缩回去，你就会失去你的效率和竞争力；最可怕的是，你无法对付那些五花八门又毫不相关的产品和服务。你变成了一个大火球，一个比太阳大几百倍的不断燃烧的恒星，但是，你的表面温度却不及太阳的一半，更不用与聚集的激光相比了。而当你运用“减法法则”有所为有所不为，将你的目标集中在自己内行的几项业务上时，你会像聚集激光那样，创出强大的效果——公司将如激光一般主导市场。