第3节 如何运用简单指导原则（2/2）
《管理就这么简单: 回归管理的真谛》作者：迈克尔·B·波特 2017-02-09 11:59
的小偷，结果商店几乎没有失窃过。他们还撤出场地，让出店前的地方，并请人们进去看看。No.1连锁店确实开始在市场上占据份额了。而其他抱着老的“仁慈的权威者”方式的商店则说：“这是我的财产，这是我们打算做的。”他们不是以原则为中心的，他们是在破坏文化，其市场份额同时也在缩减。
是的，没有以原则为中心的领导，你就无法将简单指导原则应用于你的管理中。我们要让简单原则发挥作用，就必须从内部人员做起。这不是某种假模假式的“激励”机制，而必须发自乔林·哈尔这样的人的内心。这成为了催化剂，小舵带动大舵，大舵带动整个航船。那么，领导者如何行事呢？
关键是他们将在自然负责的基础上工作，并将围绕这些原则建设生活和组织。这样时，我们才能把简单原则贯彻到我们的管理中。领导者需要将原则置于自己生活的中心，置于自己与他人关系的中心，置于合同和协议的中心，置于经营管理过程的中心以及使命宣言的中心。而且更为重要的一点是，公司的领导者必须认为原则比公司更有价值。也就是说，他们将更加忠于原则而不是其他制度。因为，事实上这才是为公司效力的最高境界。
◆使用简单指导规则的指南
要真正地发挥简单指导原则的作用，我们需要采用统一的观点，容许相互作用，而相互作用又反过来促进协调一致的行动。
统一的观点是：
一定要将你的指导原则植根于价值观。
确保这些指导原则与个人及公司整体的目标、特性、价值观一致。不要局限于背诵这些原则或把它们束之高阁。指导原则还必须鼓励人们以一定方式行动，以实现对他们而言的重要的目标。一旦人们发现新的行为本身的价值，并且当这种新的行为与他们的价值观一致时，这些原则将融入他们日常行动中。
只运用有利于互动的指导原则，如，管理层设立目标，由员工们来完成，及“鼓励团队合作”等。不明确的指导原则，如“努力工作”等是没有用的；而过度明确的指导原则，比如“如果……那么……”一类同样没有用。协调一致的行动意味着：协调。协调的行为需要一致的观点。但是，弄清应当协调什么是很重要的——是价值观还是行为。有关价值观的一致感越强，行为越协调，就越能摈弃公开的控制。相反，有关具体行为的一致感越强，整体结构越严谨，处理新情况新问题的能力就越差。协调性滚动式发展，使行为更协调——它是属于自我加强型的。但是，协调性本身并不能产生成功的公司。使公司的网络成员协调发挥作用需要有领导（或者按行话来讲，缺乏推动力，自我组织将不会发生）。“领导”是指什么呢？在复杂社会，领导表现为用命令控制离散要素。而大复合社会，领导是指导，是按一定方式创造与确定情景，使得人们有条不紊地各做各事。
一致。一致性来源于人们感觉到他们的行动目的与特性相一致，并与他们作为其一部分的整个公司相一致。只有当公司目的与特性所包含的价值观与指导原则和员工的自我观念相统一时，上述感觉才会出现。
真实的例子：
想想信用卡公司维萨卡的例子。它有很多的金融机构成员，这些成员都是激烈的竞争对手。他们——不是维萨卡公司——发行信用卡，这就意味着他们都在不断追逐对手的客户，抢占对手的市场。而从另一方面来讲，他们互相合作。整个系统要运作，参加的商家必须能够接纳任何银行、任何地点发行的维萨卡。
这就是说，他们受一定规则的约束，比如信用卡的设计等。更为重要的是，他们参与的是一种类似共同清理电报室的业务。这个系统清算旧账，确保商人在每次购买活动中得到报酬，银行间的交易得到清算而顾客又埋了单。经营这个机构意味着清理一整套压力。要防止机构分崩离析需要不懈怠的领导。
而维萨卡公司是怎样做的呢？公司首席执行官德·霍克是这样讲的：
10年来，这个尚且幼稚的信用卡行业失去了控制。经营、信贷与欺诈的损失估计达千万元。《生活》杂志曾在扉页描绘道：银行仿佛希腊神话中的伊卡路斯，在红海上靠蜡翼飞向太阳，最后翅膀被熔化，坠入海洋般的亏损之中。在一片混乱中，美国银行家召集有关人员讨论经营问题。会议陷入激烈的争论中，不欢而散。在绝望中，美国银行建议成立一个委员会，提供一个解决重要问题的方案。我是委员会成员之一。
此中没有连贯一致的观点或行为，在委员会会议中，霍克小组建立起一个高度分权、高度合作的体系。既然命令与控制不起作用，任何可能的方案——权威、主动性、决策与财富——都交给该机构及所属成员。但是分权不能解决内在的压力。维萨卡公司及所辖银行都需要发挥中心作用。为了加强行动与观点的协调一致，霍克小组提出了这个分权机构进行协调时应遵循的一些关键性的价值取向：
权力与职能应最大范围地分配。这意味着任何能由外围部分合理履行的职能都不应当由整体中的任何一部分履行；任何能由下级部分行使的职能，都不应当赋予上一级。
监管权应最大范围地分配。意即任何个人、机构或二者的结合，尤其是管理层，都不能支配思考方式或控制决策。
该机构最好是适应领导变化，而不是追逐变化。意即机构必须创造条件，使得人们在从熟悉向未知领域过渡时既安全又富有成效，能娴熟处理变化的全过程。
由这些围绕价值观明确提出的简单的指导性原则，产生了一个成功的机构，在霍克卸任后15年依然长盛不衰。
是的，没有以原则为中心的领导，你就无法将简单指导原则应用于你的管理中。我们要让简单原则发挥作用，就必须从内部人员做起。这不是某种假模假式的“激励”机制，而必须发自乔林·哈尔这样的人的内心。这成为了催化剂，小舵带动大舵，大舵带动整个航船。那么，领导者如何行事呢？
关键是他们将在自然负责的基础上工作，并将围绕这些原则建设生活和组织。这样时，我们才能把简单原则贯彻到我们的管理中。领导者需要将原则置于自己生活的中心，置于自己与他人关系的中心，置于合同和协议的中心，置于经营管理过程的中心以及使命宣言的中心。而且更为重要的一点是，公司的领导者必须认为原则比公司更有价值。也就是说，他们将更加忠于原则而不是其他制度。因为，事实上这才是为公司效力的最高境界。
◆使用简单指导规则的指南
要真正地发挥简单指导原则的作用，我们需要采用统一的观点，容许相互作用，而相互作用又反过来促进协调一致的行动。
统一的观点是：
一定要将你的指导原则植根于价值观。
确保这些指导原则与个人及公司整体的目标、特性、价值观一致。不要局限于背诵这些原则或把它们束之高阁。指导原则还必须鼓励人们以一定方式行动，以实现对他们而言的重要的目标。一旦人们发现新的行为本身的价值，并且当这种新的行为与他们的价值观一致时，这些原则将融入他们日常行动中。
只运用有利于互动的指导原则，如，管理层设立目标，由员工们来完成，及“鼓励团队合作”等。不明确的指导原则，如“努力工作”等是没有用的；而过度明确的指导原则，比如“如果……那么……”一类同样没有用。协调一致的行动意味着：协调。协调的行为需要一致的观点。但是，弄清应当协调什么是很重要的——是价值观还是行为。有关价值观的一致感越强，行为越协调，就越能摈弃公开的控制。相反，有关具体行为的一致感越强，整体结构越严谨，处理新情况新问题的能力就越差。协调性滚动式发展，使行为更协调——它是属于自我加强型的。但是，协调性本身并不能产生成功的公司。使公司的网络成员协调发挥作用需要有领导（或者按行话来讲，缺乏推动力，自我组织将不会发生）。“领导”是指什么呢？在复杂社会，领导表现为用命令控制离散要素。而大复合社会，领导是指导，是按一定方式创造与确定情景，使得人们有条不紊地各做各事。
一致。一致性来源于人们感觉到他们的行动目的与特性相一致，并与他们作为其一部分的整个公司相一致。只有当公司目的与特性所包含的价值观与指导原则和员工的自我观念相统一时，上述感觉才会出现。
真实的例子：
想想信用卡公司维萨卡的例子。它有很多的金融机构成员，这些成员都是激烈的竞争对手。他们——不是维萨卡公司——发行信用卡，这就意味着他们都在不断追逐对手的客户，抢占对手的市场。而从另一方面来讲，他们互相合作。整个系统要运作，参加的商家必须能够接纳任何银行、任何地点发行的维萨卡。
这就是说，他们受一定规则的约束，比如信用卡的设计等。更为重要的是，他们参与的是一种类似共同清理电报室的业务。这个系统清算旧账，确保商人在每次购买活动中得到报酬，银行间的交易得到清算而顾客又埋了单。经营这个机构意味着清理一整套压力。要防止机构分崩离析需要不懈怠的领导。
而维萨卡公司是怎样做的呢？公司首席执行官德·霍克是这样讲的：
10年来，这个尚且幼稚的信用卡行业失去了控制。经营、信贷与欺诈的损失估计达千万元。《生活》杂志曾在扉页描绘道：银行仿佛希腊神话中的伊卡路斯，在红海上靠蜡翼飞向太阳，最后翅膀被熔化，坠入海洋般的亏损之中。在一片混乱中，美国银行家召集有关人员讨论经营问题。会议陷入激烈的争论中，不欢而散。在绝望中，美国银行建议成立一个委员会，提供一个解决重要问题的方案。我是委员会成员之一。
此中没有连贯一致的观点或行为，在委员会会议中，霍克小组建立起一个高度分权、高度合作的体系。既然命令与控制不起作用，任何可能的方案——权威、主动性、决策与财富——都交给该机构及所属成员。但是分权不能解决内在的压力。维萨卡公司及所辖银行都需要发挥中心作用。为了加强行动与观点的协调一致，霍克小组提出了这个分权机构进行协调时应遵循的一些关键性的价值取向：
权力与职能应最大范围地分配。这意味着任何能由外围部分合理履行的职能都不应当由整体中的任何一部分履行；任何能由下级部分行使的职能，都不应当赋予上一级。
监管权应最大范围地分配。意即任何个人、机构或二者的结合，尤其是管理层，都不能支配思考方式或控制决策。
该机构最好是适应领导变化，而不是追逐变化。意即机构必须创造条件，使得人们在从熟悉向未知领域过渡时既安全又富有成效，能娴熟处理变化的全过程。
由这些围绕价值观明确提出的简单的指导性原则，产生了一个成功的机构，在霍克卸任后15年依然长盛不衰。