第十九章 决策管理（2/2）

做法并非处处适用，有时候处于紧急状况，就必须马上做出决策。当然，决策越快，风险就越高。管理人员必须决定在什么情况下，什么样的选择是合适的。但是，很多管理阶层更相信自己的判断，更愿意采用自上而下的决策过程，不愿意和员工合作，这时，沟通过程就没有作用了。如果他们和员工能密切沟通的话，员工们就会支持这些依情况而定的计划—关键在于信任。　　我们不仅需要圆形的会议桌，还需要刚正不阿的决策态度。特别是在面对危机的时候，受员工重视的等级决策模式，还是扮演着重要角色：如果员工无法达成统一，管理人员的决策能力就要派上用场，这也是他们的任务。检验管理人员能力最好的办法是：看看当主管不在时，员工们的绩效如何。最好的主管就是“多余”的主管。　　　　次要秩序管理　　　　如果我们注意到决策结果的滞后作用和副作用时，就会发现领导的复杂性要远远超出我们当初的想像。有时候，决策的副作用（次要秩序）和决策结果（主要秩序）影响力一样，甚至比决策结果还要大。决策通常只侧重解决短期困境，但其副作用可能是长期的，这样的例子不胜枚举：很多希腊城市里房子的墙很脏，很难看，那是因为，清扫墙需要交税；墨西哥市政府为了减轻市中心的空气污染问题，规定某些汽车只能在单数日进市区，另一些汽车只能在双数日进市区，结果，短期内汽车数目就增加了好几倍；有些银行用账号表示新增顾客的数量，结果导致数量激增，产生大量的行政费用；某石油公司为了节省全球分公司开会的旅费，积极采用视频会议，结果那些从未谋面的人变成了朋友，为了保持友谊，他们制造各种见面机会，结果反而提高了公司的旅费开支；某位销售主管，为了某种产品的促销，提出了让经销商分红的建议，结果公司的另一种产品无人问津。　　就像改变员工的行为模式一样，一种改变会使另一种改变成为必要。其实这是多此一举，管理人员就为了显示自己可以掌握一切—就像有人在高速公路上开快车，他们总是抱怨别人开得太慢了，其实他们忘了，是因为自己开得太快了，所以才觉得别人开得慢。管理人员经常对员工们抱怨：“改变！”其实，他们自己没看到，正因为主管的言行，下级才丧失了改变的兴趣，因为他们对主管的话产生了逆反心理。所以，决策次要秩序本身就是另一个问题的开始。　　如果把目标协定和奖金制度挂钩，就减少了达成协定以外目标的可能性。为了达成另外的目标，你就必须用新的奖金制度与之挂钩，这只会造成员工对奖金制度的依赖性；同时，这种做法还忽略了副作用的存在，强大的副作用很可能会危及到原来的成果，使问题更严重。因为副作用一般会延后发生，而且也容易脱离原来的路线，其严重性就很容易被低估。很少有企业对现行措施可能带来的副作用采取防范措施，他们只注意短期内的成功；而且，防范可能发生的问题也确实很难。就像有人所说的：“不能被测量的事物就无法被管理。”企业顾问也是一样，他们解决主要问题，而后解决由主要问题所衍生出来的次要问题。　　管理次要问题，需要企业中有一个复杂的、非线性和动态的体系与之相对应。我们知道，任何一个解决问题的做法，都会产生新问题或增加复杂程度，我们必须尽量估算由此可能产生的后果。也许，你会采取“干脆不解决”的办法来解决问题，因为解决副作用的行动实在太大了。不做决策也是一种决策方法，并且不失为一种好方法。由于手头的信息太少，又缺乏有说服力的观点，所以我们经常面对无法分析的局面。面对复杂情况，你可能会害怕或手足无措，不过，无论如何，你要鼓起勇气，因为这是一个决策的时刻。