第六章 员工意见调查的本质

    —访问那些无话可说的人　　　　　　　　需要体系就是减少诚实。　　　—尼采(Nietzsche)　　　　危机的开始　　　　我的务实能力是在3M公司练就的。毫无疑问，3M是一家以员工意见调查闻名的世界级公司。当它开始注意“员工们到底在想什么”这个问题时，德国的公司还尚未了解问题的重要性。如何解决这个问题呢？3M将员工意见调查当成必备的业务知识，并发展出完整的调查问卷。如今，这种方法已经大行其道，标准问卷随处可见。很多企业认为，通过它就能得知员工们的真实想法。动机是好的，但这种方法的不足之处也很明显：这种工具化的策略忽略了很多潜藏的关系，以及往后可能引起的副作用。现在就让我们揭开幕布，看看黑暗的一面吧。　　其实，员工意见调查是早期严密的企业等级制度的象征。对于结构精简的现代企业而言，我认为可以直接透过该体系进行。然而实际情况和我的看法却背道而驰。在人事管理类杂志上，放眼望去，到处都是出售相关资料的广告，比如《开放是沟通》、《信任文化》、《跨越等级的对话》等等，这些新潮的名称包装着已过时的管理方法。诚实的水晶球却在忠心地提醒你：“小心背后的陷阱！”似乎有人对意见调查制度不满意，觉得有点刺眼，也许是找到问题的关键了……　　是不是自我认知的阴影太大了，以至看不清它的真面目？让我们来彻底搞清楚吧。且不论一次次重复使用的形式化问卷，我认为员工意见调查几乎就是危机的开始。这原本是一种特殊的修补机制，以备不时之需，但同时也预示了企业内缺乏时效性、沟通不良等问题。即使企业把它美化成“早期预警系统”，也掩盖不了事实的真相。需要它的人，往往会和员工失去沟通。　　　　苏格拉底的访问游戏　　　　人们以为，通过提问可以获得自己所需要的信息。其实不然，因为人们在提问时，往往会局限于已知的信息。如果你一无所知，你就无从问起，只有在对某方面有所了解时，才能提出问题。同样，如果你一无所知，你也不会被询问。根据我的经验，公司主管所提出的问题，往往自己已经知道了大概，只不过是需要具体数字的验证。他们认为，数字、曲线、图表这些客观性的东西往往比直觉更具说服力。　　　　事前知道的，事后还会再问。　　　　所以一般很难有“出乎意料”的答案。为了逃避责任，一些负面结论经常会被忽视或粉饰。于是在董事会上，你往往只能看到正面的结果，意见调查成了粉饰太平的手段。如果在调查过程中，真的暴露出了某些没有预料到的问题，人们会尽量美化，以便使它接近预期结果。如果调查问卷的结果出乎意料，主管们首先会问：“我们应当重视这些意见吗？”　　这简直就是本末倒置：先有答案，然后才有问题。因为员工访谈是在企业既定的发展框架中进行的，体系中本就有了对或错的成见，这些都会深深地影响受访者。更为重要的是，评判标准不同，访谈结果就不同。而且，访谈的形式和主题，已经告诉员工行为的正负导向。就像功利的科学家一样，他们重视的不是研究和理论成果，而是诺贝尔奖金的规则。员工们重视的也不是事实，而是跟自己利益息息相关的方面，他们的意见正是主管所期待的。很让人失望吧？除非企业一开始就没有设定任何的预期目标，否则永远也得不到事实的真相。　　除此之外，人们还运用心理学原理，用计算机刻意排除不合己意的因素。当所有问题都被窄化时，受访者的视野也随之被窄化。举个例子，企业创始人不成器的儿子，想知道董事会关于管理方面的问题时，他就可以按照预想的方式和主题，一直询问直到得到预期答案。　　这种操纵问题的手法是苏格拉底的拿手好戏。受访者在他巧妙的提示和引导下，很容易就说出苏格拉底预设好的答案。这就是他的目的，但这对于个体又有什么意义呢？受访者只不过是访问者的工具而已。　　　　暧昧不明的眼光　　　　员工意见调查不是选举，而是提问；员工们拿到的不是选票，而是问卷。不过，选举人能够自由表达主观愿望，因为法律会保障其权利和人身安全；而回答问题的员工却没有这样的安全感。他们心里一直在猜想：问卷结果会影响我吗？我的问卷会不会被认出来？　　员工意见调查是在既有的权力结构中进行的，他们很难自主决定是否参加这场后果严重的政治游戏。如果某人不愿意参加，其他人有权利指责他吗？事实上，即便以沉默应对，也会被看成一种答案。总之，这场游戏会被上升到道德层面。　　如果你保持沉默，人们就会逼问你原因，批判你，甚至让你为此付出代价。有时候，访问者会要求你作出正面回答，而你真正的意见却不重要。这就是领导者的艺术：正确的问题和正确地提出问题。　　由于运用了匿名和强迫手段，问卷调查的结果高度一致，这样问卷就成了完美的借口。员工会想(如果使用匿名制)：“我会争取尽量不出头。”而主管则想：“他们说的不是我。”有时，主管还会特别挑选一个小组或部门，支持他的决定。于是，调查问卷就成了企业中藏污纳垢的阴暗角落。　　　　虚假的连续剧　　　　每一次员工意见调查都是一个希望破灭的过程：开始满腔热情，最后失望而归。员工失望的是：调查仅仅是调查而已，不能带来任何具体的改变，更不可能满足他们的需求。很快，员工们学会了认清现实，厌烦了这种表里不一的做法：“什么？又来？”于是，堆积如山的问卷调查徒劳无功，没有任何实质效果


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