结盟（2/2）
《经理人的六项战略修炼》作者：马克·麦克内利 2017-02-09 11:27
孙子和张预）
你甚至可以考虑和以前的竞争对手结成联盟。美国铁路工业因为同以前的对手----卡车运输行业结成了联盟而得到部分恢复。城市间的货车运输的出现几乎把铁路运输从这一市场中赶出去，原因就在于货车运输有更高的灵活性和更低的成本。然而，铁路工业还是重返了这一市场。1994年，铁路工业重新得到了美国城市间运输的40%的市场份额；在1983年到1992年之间将生产率提高了157%，连续七年在装运量上成为保持记录的年度，收入比其以往六十年的总和还要多。在1993年，铁路运输业雇用了1,300名机车工程师，购进了600台新机车，这一数字是前一年度的两倍。许多行动共同导致了这一结果，但其中最主要的就是“联运”方式的引入和实行─—即利用铁路来运输卡车的拖车。在1983年到1993年之间，这一运输方式增长了60%，并为两种行业都节省了成本。
一旦你已经建立了一个同盟，就必须能有效地利用你的同盟。
言不结邻援，不蓄养机权之计，但逞兵威加于敌国，贵伸已私欲，若此者，则其城可拨，其国可隳。（XI.53杜牧）
1989年，KLM荷兰皇家航空公司（KLM Royal Dutch Airlines）购买了美国西北航空公司20%的股份。这一联盟的目的在于将两家航空公司的航线连接，为世界范围的旅行者提供更灵活的服务，并得以进入彼此的市场。
1995年，这一联盟对两家企业的回报已经非常明显了。在与美国政府签署了开放领空的意向书之后，KLM和西北航空公司可以联合定价，提供联合订票，共同分享市场。在1994年，KLM和西北航空公司的共同收入使其成为世界第三大的运输企业。通过这一联盟，KLM使其在欧洲的市场份额扩大了一倍，在亚洲和拉丁美洲的增长达到了两位数，在没有增加雇员的前提下增加了运送乘客的数量。令人印象更为深刻的是，它在没有减少一名雇员的前提下获得了良好的利润。西北航空公司又一次获得了丰厚的利润，获得了市场准入（例如罗马），这些在联盟之前都是受到进入限制的。“我们坐下来共同商议，我们一同定价，我们分享航线——这真是太棒了，”迈克尔·列文（Michael E Levine）这样说道，他是西北航空公司市场营销执行副总裁。
尽管人们必须结盟以求生存和发展，但不要为了结盟而选择糟糕的同盟者。一个坏的联盟要比什么都没有更糟糕。德国在第二次世界大战中同意大利的联盟带给德国灾难性的结果。在希特勒一无所知的情况下，墨索里尼对希腊笨拙的入侵，迫使德国调回部队来支援意大利，这些部队本来是为进攻苏联做准备的。德国为了完成其同盟国失败的进攻并征服希腊所花费的时间，使对苏联的战役延后了两个月。这一延迟使得德**队在冬天到来之前消灭红军的希望成为泡影，进而导致了德国的惨败和1941年从莫斯科的撤退。
选择糟糕的同盟在商业中也是灾难性的。在1993年9月，瑞典的沃尔沃公司宣布同法国的汽车制造商雷诺公司合并。这个经过三年的努力达成的合并，是为建立一个价值400亿美元的欧洲汽车公司以便同美国和日本的汽车业巨头相抗衡的结果。然而，在1993年12月——仅仅三个月之后，这一联合破裂了。为什么呢？
其中有很多原因，但最主要的原因是在两家公司之间存在的联盟无法运作。问题出在研究开发成果的分享和工程技术上。例如，有一种说法称，雷诺公司和沃尔沃公司的工程师甚至无法在他们共同制造的汽车的发动机的朝向问题上达成共识。此外，在沃尔沃公司董事会之下的高层管理者对这一合并毫无信心。
当沃尔沃公司的股东们发现真实的情况以及合并的糟糕条款之后，他们站出来表示反对，迫使这一行动被放弃，沃尔沃公司的首席执行官也被迫递交了辞呈。这使得沃尔沃公司对到何处去寻求所需资金毫无目标，并使其多元化战略和合并陷入了混乱。这种状况显示，尽管建立同盟很重要，但是必须确保是正确的联盟，而不是那些带来的痛苦比带来的利润更多的同盟。
选择了正确的同盟只是开始，你必须同时知道如何来维持你的同盟，以及在联盟不再有用时如何结束它。
财弊以利之，盟誓以要之。坚固不渝则必为我助。（XI.19张预）
同盟的运转依赖于同盟者之间存在的信任、真正的合作、公平的感觉，以及（也是最重要的）共同的利益。正是共同的利益才催生了同盟。
共同的利益来源于两家公司或更多公司彼此间目标和战略的良好配合。例如，它们或许想联合起来以抵御来自另一家公司的进攻；或许是因为有潜在的配合能力使它们能够以有别于其他竞争对手的方式降低成本；或者它们想共同开拓一个新兴的市场。不管是什么原因，为了使同盟蓬勃发展，共同的利益必须是强大而持久的。如果不是这样，联盟出现的问题就会很快超过它所能带来的收益，联盟也就会失败。
共同的利益，是驱动电信公司同电脑公司之间数起合并和联盟的主要力量，它使信息高速公路的基础设施和内容得以建立。共同的利益也是那些财务报表很漂亮的企业去并购财务状况不好的企业以对后者产生“杠杆作用”并产生新的价值的动力。
同样，还必须知道何时结束一个联盟。这实际上非常简单。当使得联盟得以形成的共同利益不再存在时，你就必须结束它。如果共同利益已经消失，然而联盟仍然存在，这个协议最终还是会结束，但通常就会伴随着刻薄和痛苦了。正如所有的商业交易一样，应该尽可能优雅地结束一个联盟，但是一定要结束它。
当考虑建立和结束一个联盟的时候，企业领导人应该以大不列颠为榜样。不列颠在长达几百年中的首要目标，就是阻止任何力量在欧洲大陆取得支配地位，以保证不列颠群岛免受威胁。这使得不列颠建立了一系列的同盟，每一个都能存在足够长的时间来击败妄想成为主宰的国家。例如，在十九世纪二十年代，不列颠支持希腊从奥托曼帝国独立的行为，但在十九世纪四十年代早期，当俄国威胁到不列颠的利益时，她又同奥托曼帝国结成了联盟来共同对付俄国。然而，在1848年，当匈牙利触及了其地位时，不列颠又支持了俄国镇压匈牙利起义的行动。在十九世纪晚期，当普鲁士向不列颠的盟友奥地利进攻时，不列颠却袖手旁观，因为奥地利的衰弱已经使其不再有作为同盟的意义了。然而，在二十世纪早期，当普鲁士试图在欧洲称霸时，不列颠联合法国和俄国阻止了它。
在商业中，即便是以紧密联盟而闻名的主要的日本公司，也认识到以前运转良好的同盟在未来并不一定是好的。形成于第二次世界大战以前的财阀在战后被同盟国宣布为非法，但之后又被重新组建。这些由若干大企业和小公司组成的联盟，通过一家主要的银行和出口公司联合在一起，形成一组旨在增加出口的公司群。牢固的日本式企业联盟通过提供资金和资源来刺激出口，对日本工业贡献很大。然而，迅速增长的国际间竞争开始使得这种国内导向的联盟的好处受到质疑。为了国际化竞争的需要并使自己成为全球联盟的一部分，越来越多的日本企业——例如那些电器业和汽车业的公司，开始同美国公司结盟，并放弃了同其他日本公司的合作关系。
要塑造竞争对手，你就必须了解结盟的六条原则并遵从它们。当这种结盟不再有用时，要打破它。
你甚至可以考虑和以前的竞争对手结成联盟。美国铁路工业因为同以前的对手----卡车运输行业结成了联盟而得到部分恢复。城市间的货车运输的出现几乎把铁路运输从这一市场中赶出去，原因就在于货车运输有更高的灵活性和更低的成本。然而，铁路工业还是重返了这一市场。1994年，铁路工业重新得到了美国城市间运输的40%的市场份额；在1983年到1992年之间将生产率提高了157%，连续七年在装运量上成为保持记录的年度，收入比其以往六十年的总和还要多。在1993年，铁路运输业雇用了1,300名机车工程师，购进了600台新机车，这一数字是前一年度的两倍。许多行动共同导致了这一结果，但其中最主要的就是“联运”方式的引入和实行─—即利用铁路来运输卡车的拖车。在1983年到1993年之间，这一运输方式增长了60%，并为两种行业都节省了成本。
一旦你已经建立了一个同盟，就必须能有效地利用你的同盟。
言不结邻援，不蓄养机权之计，但逞兵威加于敌国，贵伸已私欲，若此者，则其城可拨，其国可隳。（XI.53杜牧）
1989年，KLM荷兰皇家航空公司（KLM Royal Dutch Airlines）购买了美国西北航空公司20%的股份。这一联盟的目的在于将两家航空公司的航线连接，为世界范围的旅行者提供更灵活的服务，并得以进入彼此的市场。
1995年，这一联盟对两家企业的回报已经非常明显了。在与美国政府签署了开放领空的意向书之后，KLM和西北航空公司可以联合定价，提供联合订票，共同分享市场。在1994年，KLM和西北航空公司的共同收入使其成为世界第三大的运输企业。通过这一联盟，KLM使其在欧洲的市场份额扩大了一倍，在亚洲和拉丁美洲的增长达到了两位数，在没有增加雇员的前提下增加了运送乘客的数量。令人印象更为深刻的是，它在没有减少一名雇员的前提下获得了良好的利润。西北航空公司又一次获得了丰厚的利润，获得了市场准入（例如罗马），这些在联盟之前都是受到进入限制的。“我们坐下来共同商议，我们一同定价，我们分享航线——这真是太棒了，”迈克尔·列文（Michael E Levine）这样说道，他是西北航空公司市场营销执行副总裁。
尽管人们必须结盟以求生存和发展，但不要为了结盟而选择糟糕的同盟者。一个坏的联盟要比什么都没有更糟糕。德国在第二次世界大战中同意大利的联盟带给德国灾难性的结果。在希特勒一无所知的情况下，墨索里尼对希腊笨拙的入侵，迫使德国调回部队来支援意大利，这些部队本来是为进攻苏联做准备的。德国为了完成其同盟国失败的进攻并征服希腊所花费的时间，使对苏联的战役延后了两个月。这一延迟使得德**队在冬天到来之前消灭红军的希望成为泡影，进而导致了德国的惨败和1941年从莫斯科的撤退。
选择糟糕的同盟在商业中也是灾难性的。在1993年9月，瑞典的沃尔沃公司宣布同法国的汽车制造商雷诺公司合并。这个经过三年的努力达成的合并，是为建立一个价值400亿美元的欧洲汽车公司以便同美国和日本的汽车业巨头相抗衡的结果。然而，在1993年12月——仅仅三个月之后，这一联合破裂了。为什么呢？
其中有很多原因，但最主要的原因是在两家公司之间存在的联盟无法运作。问题出在研究开发成果的分享和工程技术上。例如，有一种说法称，雷诺公司和沃尔沃公司的工程师甚至无法在他们共同制造的汽车的发动机的朝向问题上达成共识。此外，在沃尔沃公司董事会之下的高层管理者对这一合并毫无信心。
当沃尔沃公司的股东们发现真实的情况以及合并的糟糕条款之后，他们站出来表示反对，迫使这一行动被放弃，沃尔沃公司的首席执行官也被迫递交了辞呈。这使得沃尔沃公司对到何处去寻求所需资金毫无目标，并使其多元化战略和合并陷入了混乱。这种状况显示，尽管建立同盟很重要，但是必须确保是正确的联盟，而不是那些带来的痛苦比带来的利润更多的同盟。
选择了正确的同盟只是开始，你必须同时知道如何来维持你的同盟，以及在联盟不再有用时如何结束它。
财弊以利之，盟誓以要之。坚固不渝则必为我助。（XI.19张预）
同盟的运转依赖于同盟者之间存在的信任、真正的合作、公平的感觉，以及（也是最重要的）共同的利益。正是共同的利益才催生了同盟。
共同的利益来源于两家公司或更多公司彼此间目标和战略的良好配合。例如，它们或许想联合起来以抵御来自另一家公司的进攻；或许是因为有潜在的配合能力使它们能够以有别于其他竞争对手的方式降低成本；或者它们想共同开拓一个新兴的市场。不管是什么原因，为了使同盟蓬勃发展，共同的利益必须是强大而持久的。如果不是这样，联盟出现的问题就会很快超过它所能带来的收益，联盟也就会失败。
共同的利益，是驱动电信公司同电脑公司之间数起合并和联盟的主要力量，它使信息高速公路的基础设施和内容得以建立。共同的利益也是那些财务报表很漂亮的企业去并购财务状况不好的企业以对后者产生“杠杆作用”并产生新的价值的动力。
同样，还必须知道何时结束一个联盟。这实际上非常简单。当使得联盟得以形成的共同利益不再存在时，你就必须结束它。如果共同利益已经消失，然而联盟仍然存在，这个协议最终还是会结束，但通常就会伴随着刻薄和痛苦了。正如所有的商业交易一样，应该尽可能优雅地结束一个联盟，但是一定要结束它。
当考虑建立和结束一个联盟的时候，企业领导人应该以大不列颠为榜样。不列颠在长达几百年中的首要目标，就是阻止任何力量在欧洲大陆取得支配地位，以保证不列颠群岛免受威胁。这使得不列颠建立了一系列的同盟，每一个都能存在足够长的时间来击败妄想成为主宰的国家。例如，在十九世纪二十年代，不列颠支持希腊从奥托曼帝国独立的行为，但在十九世纪四十年代早期，当俄国威胁到不列颠的利益时，她又同奥托曼帝国结成了联盟来共同对付俄国。然而，在1848年，当匈牙利触及了其地位时，不列颠又支持了俄国镇压匈牙利起义的行动。在十九世纪晚期，当普鲁士向不列颠的盟友奥地利进攻时，不列颠却袖手旁观，因为奥地利的衰弱已经使其不再有作为同盟的意义了。然而，在二十世纪早期，当普鲁士试图在欧洲称霸时，不列颠联合法国和俄国阻止了它。
在商业中，即便是以紧密联盟而闻名的主要的日本公司，也认识到以前运转良好的同盟在未来并不一定是好的。形成于第二次世界大战以前的财阀在战后被同盟国宣布为非法，但之后又被重新组建。这些由若干大企业和小公司组成的联盟，通过一家主要的银行和出口公司联合在一起，形成一组旨在增加出口的公司群。牢固的日本式企业联盟通过提供资金和资源来刺激出口，对日本工业贡献很大。然而，迅速增长的国际间竞争开始使得这种国内导向的联盟的好处受到质疑。为了国际化竞争的需要并使自己成为全球联盟的一部分，越来越多的日本企业——例如那些电器业和汽车业的公司，开始同美国公司结盟，并放弃了同其他日本公司的合作关系。
要塑造竞争对手，你就必须了解结盟的六条原则并遵从它们。当这种结盟不再有用时，要打破它。