第31节：开放“牢骚市场”（2/2）

什么后来变坏了？”在此之前，公司上下同心同德，员工们对领导是没有保留的。现在，王平生看出员工的信心发生了变化：“经济上损失几百万，是看得见的。人心方面的损失，看不见啊。”

    “你现在有麻烦了，”王平生对柳传志说，“公司就像一口柴锅，盖子闷得紧紧的，底下还在拼命烧，蒸汽越来越大，如果不找一个出口，我担心要爆。”

    公司是个利益集团，也是“矛盾体”，无论你拥有多么强烈的理想和信念。这就像一个国家一样，各种因素交织在一起，纠缠不休。你怎么解开这个结，怎么把方方面面的立场梳理清楚，怎么既维护利益的公平又保持大局的平衡，这都不是教科书上的知识。它需要智慧和勇气，还需要经验和耐心。柳传志是在1990年获得“优秀企业家”称号的，但是从这个角度上说，我们与其说柳传志是个企业家，倒不如说他是个政治家。

    柳传志一听就明白王在说什么—他是把1990年国家的形势和公司的形势连在一起了，于是问：“依着你该怎么办？”

    “依着我，很干脆，开放‘牢骚市场’。”

    “王平生，这一年大家发牢骚的劲头你可都看见了。我最烦的是，在企业里做事的人端起碗来吃肉，放下筷子骂娘。你居然给我出这个招！”

    王平生是个能说不能做的人。你要让这人去做实事，比如说像郭为那样整顿分公司，或者像杨元庆那样振兴“联想微机”，恐怕不行。但他眼光开阔，思维敏捷，是个绝好的“高参”，现在柳传志摆开架势要他拿出高招，那就正是扬其所长。他开始向柳传志解释，开放“牢骚市场”必须分成三步：

    第一步：召开员工座谈会。把大家的意见梳理出来：哪些问题要马上解决，哪些问题解决不了但要解释清楚。

    第二步：指出员工应该做什么。

    第三步：回击那些恶意中伤的人。

    王平生还说，这是学习**的谋略。“让他发牢骚的时候他不说，等关闭牢骚市场的时候他再说，就坚决反击他。不这样做就不能让大多数人同心同德。”

    柳传志决定听从他的劝告，还表示要“亲自来和大家谈”。座谈会连续开了6次，看来还真是坦诚相见，谈到了领导的官僚作风、用人失察、是非不清、执行制度不严，还谈到培养年轻人的问题、公司到底是为了赚钱还是为了成就事业的问题、员工班车问题、食堂问题、员工素质的问题、暖气问题、电话问题、煤气罐问题……

    人类有个奇怪的特征，你越是不让他说话，他就越是气急败坏；你给他足够的说话机会，他反而会心平气和。1990年联想员工的情绪就经历了这个过程。等到这一系列座谈会开过之后，柳传志代表总经理室向全体员工做自我批评，又一一回答大家的问题。公司上下的紧张空气就这么松弛下来，又可以轻装前进了。