海尔全球化思维（2/2）
《全球化之舞》作者：王育琨 2017-02-07 10:52
到的东西，比多少理论论证说明都更有决定意义。这些领袖人物，从来不为自己尴尬的起点而羞愧，更不会为自己已经拥有的东西而气馁。他们没有那样的时间。他们心里只有目标，当然他们还清楚为了实现那个目标需要什么。关键不在于拥有什么，而在于需要什么。
量身定制的美国制造
索尼当年在没有名气的情况下放弃了赢利多的代工，转而做风险大的品牌战略，给了张瑞敏很大启迪。盛田昭夫“全球化考虑，本土化入手”思路更是影响了张瑞敏的企业思维。据此，海尔制定了全球化的三步走战略。“走出去、走进去、走上去”。“走出去”——靠创造差异化需求、运用差异化的战略走向国际市场；“走进去”——用本土化的战略，进入当地大流通渠道；“走上去”——当地融资、融智、融文化，创出当地消费者认同的一个世界品牌。按着张瑞敏的说法，海尔的全球化迄今只走了一步半。
海尔的全球化，一直就受到不明真相者的质疑。当初对海尔到美国投资设立工业园，国内外专家、学者一片置疑声：国内市场这么大，人工成本这么低，全世界的企业都跑到中国来设厂，海尔为什么要远渡重洋到人工成本最高的美国去办工业园区？2004年9月27日《华尔街日报》刊发的一篇报道《逆流而上》，称“一家中国的家电公司将宝押在了违反常理的经营策略上”。确实，世界家电产业正在进行产业大转移，中国成为世界上最大的家电生产基地，配套最齐全，欧美、日韩等家电生产国早已开始将生产大规模转向中国，在这种形势下，从产业群落聚集效益看，美国不是产业投资的好去处。人们习惯于从已有的东西推知将要达到的东西。
但是，迄今为止，海尔在美国市场上制胜的利器就是量身定制。例如，OfficeDepot希望海尔的小冰箱能够上锁，方便办公室和宿舍使用；一家高档的家具公司提出把海尔的冷藏酒柜改装成木制，诸如此类的需求，海尔一概满足。海尔打入了西尔斯也是缝隙的量身定制使然。张瑞敏在一次考察中发现，美国市场的洗碗机一般较大，既占地方又笨重。于是，他让洛杉矶设计中心专门设计了一款全塑料迷你型洗碗机。零售巨头西尔斯一看样品就动心了，因为它在单身贵族或大学生中很有市场。但是美国的大电器商如惠而浦和美泰克对这种繁琐的定制要求不屑一顾。
从美国一般的统计上看，生产环节所占的利润只有12%，品牌占38%，而渠道占了50%。这个统计一定程度上表证了消费类电子产品的微笑曲线，即研发和品牌处于一个高端，生产环节处于底盘，渠道占了另外一个高端。过去，海尔常提“优秀的产品是优秀的人制造出来的”，现在海尔常说，“优秀的产品是优秀的人设计出来的”。在这样的背景下，生产制造基地纯然成了从属性的，它从属于最终市场和研发设计。消费类电子产品的大规模生产时代即将结束，量身定做时代将要到来。在这样的时代，真正较劲的地方是反应个性化需求变化的速度和能力。收购美泰克，是海尔希望产品的设计和生产紧邻市场，能够更及时地根据美国消费者的需要来改进产品、确定生产数量的最新努力。
由此可见，海尔开始探索通过巨资收购达到快速晋级全球强势品牌的途径，并不表示海尔将放弃打造自主的全球一流品牌。收购美泰克更为重要的意义可能在于：这是海尔对消费类电子产品大规模生产时代行将结束所作出的方向性选择。早先，看着消费类电子巨头索尼放弃巨大的眼前利益果断转型，而中国公司联想和TCL不问就里贸然收购即将被淘汰的制造基地，很有点着急。这回，看到海尔以“量身定制”改造生产基地的魄力和决心，不由得心情舒展起来。前边有戴尔，后面紧跟着海尔，或许量身定制当真可以成为消费类电子产品大规模生产的替代选项。
量身定制的美国制造
索尼当年在没有名气的情况下放弃了赢利多的代工，转而做风险大的品牌战略，给了张瑞敏很大启迪。盛田昭夫“全球化考虑，本土化入手”思路更是影响了张瑞敏的企业思维。据此，海尔制定了全球化的三步走战略。“走出去、走进去、走上去”。“走出去”——靠创造差异化需求、运用差异化的战略走向国际市场；“走进去”——用本土化的战略，进入当地大流通渠道；“走上去”——当地融资、融智、融文化，创出当地消费者认同的一个世界品牌。按着张瑞敏的说法，海尔的全球化迄今只走了一步半。
海尔的全球化，一直就受到不明真相者的质疑。当初对海尔到美国投资设立工业园，国内外专家、学者一片置疑声：国内市场这么大，人工成本这么低，全世界的企业都跑到中国来设厂，海尔为什么要远渡重洋到人工成本最高的美国去办工业园区？2004年9月27日《华尔街日报》刊发的一篇报道《逆流而上》，称“一家中国的家电公司将宝押在了违反常理的经营策略上”。确实，世界家电产业正在进行产业大转移，中国成为世界上最大的家电生产基地，配套最齐全，欧美、日韩等家电生产国早已开始将生产大规模转向中国，在这种形势下，从产业群落聚集效益看，美国不是产业投资的好去处。人们习惯于从已有的东西推知将要达到的东西。
但是，迄今为止，海尔在美国市场上制胜的利器就是量身定制。例如，OfficeDepot希望海尔的小冰箱能够上锁，方便办公室和宿舍使用；一家高档的家具公司提出把海尔的冷藏酒柜改装成木制，诸如此类的需求，海尔一概满足。海尔打入了西尔斯也是缝隙的量身定制使然。张瑞敏在一次考察中发现，美国市场的洗碗机一般较大，既占地方又笨重。于是，他让洛杉矶设计中心专门设计了一款全塑料迷你型洗碗机。零售巨头西尔斯一看样品就动心了，因为它在单身贵族或大学生中很有市场。但是美国的大电器商如惠而浦和美泰克对这种繁琐的定制要求不屑一顾。
从美国一般的统计上看，生产环节所占的利润只有12%，品牌占38%，而渠道占了50%。这个统计一定程度上表证了消费类电子产品的微笑曲线，即研发和品牌处于一个高端，生产环节处于底盘，渠道占了另外一个高端。过去，海尔常提“优秀的产品是优秀的人制造出来的”，现在海尔常说，“优秀的产品是优秀的人设计出来的”。在这样的背景下，生产制造基地纯然成了从属性的，它从属于最终市场和研发设计。消费类电子产品的大规模生产时代即将结束，量身定做时代将要到来。在这样的时代，真正较劲的地方是反应个性化需求变化的速度和能力。收购美泰克，是海尔希望产品的设计和生产紧邻市场，能够更及时地根据美国消费者的需要来改进产品、确定生产数量的最新努力。
由此可见，海尔开始探索通过巨资收购达到快速晋级全球强势品牌的途径，并不表示海尔将放弃打造自主的全球一流品牌。收购美泰克更为重要的意义可能在于：这是海尔对消费类电子产品大规模生产时代行将结束所作出的方向性选择。早先，看着消费类电子巨头索尼放弃巨大的眼前利益果断转型，而中国公司联想和TCL不问就里贸然收购即将被淘汰的制造基地，很有点着急。这回，看到海尔以“量身定制”改造生产基地的魄力和决心，不由得心情舒展起来。前边有戴尔，后面紧跟着海尔，或许量身定制当真可以成为消费类电子产品大规模生产的替代选项。