及时“整合”业务流程（2/2）

准化流程容易“坏事”在许多企业，流程似乎特别重要。创业初期，强势领导人带领着企业不断往前走；后期，员工们逐渐找到自己的位置，领导层也慢慢把企业的流程进行标准化管理，员工于是习惯于“对号入座”。其实，所谓的流程最易坏事。流程不但让员工“例行公事”，也容易让领导层找到“非常舒适的”工作方式，并一直保持不变，在市场面前忘记了“变化”二字。

    因此，企业必须对管理流程、服务流程进行及时改造，如构建高效的物流系统、电话委托、信息传递系统等，为顾客提供便捷、称心、高价值的服务。

    环顾一下那些在世界上取得成功的企业，他们共同特点是不断地审视和改进自身的业务流程，不断提高员工的技能和能力，不断将新技术应用到服务和生产的实践中，不断提高企业的运营效率，并最终获取持续的竞争优势。

    比如说，IBM信用公司为客户提供一项简单的融资服务，曾经要平均花费7天的时间，要通过一系列的部门和程序：现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价部——办事组——快递到销售人员。在等待的7天中，销售的代表和顾客谁也不知道流程传递到哪一个“码头”，即便电话咨询也不得其解。而正是在整个流程中没有清晰的决策点或决策人，没有将整个任务分解到每个部门和每个人身上，要以部门之间的牵制来保证部门之间的审核，致使各个部门远离有效的信息各行其事，审核效率的低下，严重拖延了服务的时间。

    相反，沃尔玛公司因为掌握着全球零售业无可竞争的、控制商业供应链的技术标准和信息系统，从而击败了所有对手，成为世界上收入最多的公司。这个连锁公司创造了一套技术系统，以支持它全球 2500多家连锁商店的供应链运转。从使用全球联网的POS机，到货运卡车上的GIS（地理信息系统）、再到使用美国最大的私用通信卫星，沃尔玛公司都有一系列技术标准，从而保证了最快的速度、最低的成本、最合适的价格和最大的销售量。其全球供应商都会因为自己的产品被摆到了沃尔玛商店的货架上而兴奋不已，哪怕需要低价出售。

    戴尔公司通过直接销售的出货方法，以及按订单和按需求生产的制造方法，在激烈竞争的IT行业脱颖而出。它有一套在制造业无人企及的供应链系统，这保证了它用最低的成本制造计算机（几乎没有库存），这个公司甚至可以要求英特尔公司的芯片或者微软公司的Windows软件降低到远比其他厂商更加优惠的价格。

    我国的“海尔”公司就是这样做的。为适应新经济的挑战，“海尔”公司大胆地改造业务流程，推行“市场链”。“海尔”认为，在新经济时代，应建立“市场链”。于是，他们“一边整合企业外部资源，一边满足客户个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客满意度最大化。”