水本无形也可以有形（2/2）
《液态公司: 中国式企业运作与管理》作者：丛培生 2017-01-31 00:58
点是：“遇到绿灯快速走，遇到红灯绕着走，没有灯摸着走。”遇到我们政府的政策对他有利要赶快走，这叫抓住机遇；而遇到红灯，很多企业家绕着走。你要不走就是等死，你要绕着走，走出自己的光明路来。难怪，一位深谙中国国情的企业管理专家认为，中国的企业家不傍着政府不行，没有政府的扶持是干不成事的，是不能发展的。但是傍着政府，又容易陷入泥潭不能自拔，用现在一个很时髦的词，就是变成了一个“托”，变成了政府的一个“托”，最后企业仍然没有办法发展。
对于企业家来说，要很好地把握住自己，不依赖政府官员不行，但过分依赖政府官员肯定是要出大问题的。所以这时候怎么跟政府官员保持一个若即若离的状态，就是一门要求很高的艺术，要求企业家很好地去掌握。
万向集团是中国企业界和经济界公认的“中国企业长青树”。在万向集团成长30年的时间里面，我们看到企业名称改变达12次之多，堪称中国之最。1969年，鲁冠球这个痴心想当工人以改变贫困命运的青年农民带领六个村民筹集4000块钱，在钱塘江畔一个贫穷的村庄办起铁匠铺。为适应当时的政治气候，避免被当“资本主义尾巴 ”割掉，这个铁匠铺挂出“宁围公社农机厂”的招牌。20世纪80年代初，国家对企业管理有了松动，改革之声渐起，鲁冠球争得“宁围公社农机厂”部分经营管理自主权，果断采取“承包”制。 1988年鲁冠球又以1500万元向宁围镇政府买断已经改名为“万向节厂”的股权——这就是当时轰动一时的“花钱买不管”。到了九十年代中期，万向再次适应国家“走出去”的战略要求，在国际市场上兼并、收购了美国本土企业——万向节厂更名为万向集团。这样，30年前的一个铁匠铺，30年后发展成拥有近百亿资产、上万员工、30多个全资或控股经济实体、实现了跨国经营的大型企业集团。
熟悉万向集团和鲁冠球的人深有感触地说：“社会需要他们是什么样，他们就是什么样。鲁冠球和他掌舵的万向从不违拗社会、违拗大多数人的观念和容忍度发展企业，寻求生存。鲁冠球是最了解中国国情的优秀企业家。”
另一个被公认做得非常巧妙的是TCL的李东生，他为了TCL改制，足足蛰伏了10年，终于等到1997年启动国企授权经营改革的这个机会，完成了他在TCL的霸业。而更多的人是等不到这个机会的，所以在体制不成熟的情况下，中国很多企业家的心态都比较复杂，这也是这一代企业家的宿命。这种能力不是企业的功夫而是中国的体制和国情所决定的，所以只有懂政治和国情的人才能够把握这个机会。
所以，作为一个企业，必须学会像水一样，善于随着周围的环境改变而改变，随行就市，不断调整自己，改变自己，使自己能够适应周围的大气候。
对于企业家来说，要很好地把握住自己，不依赖政府官员不行，但过分依赖政府官员肯定是要出大问题的。所以这时候怎么跟政府官员保持一个若即若离的状态，就是一门要求很高的艺术，要求企业家很好地去掌握。
万向集团是中国企业界和经济界公认的“中国企业长青树”。在万向集团成长30年的时间里面，我们看到企业名称改变达12次之多，堪称中国之最。1969年，鲁冠球这个痴心想当工人以改变贫困命运的青年农民带领六个村民筹集4000块钱，在钱塘江畔一个贫穷的村庄办起铁匠铺。为适应当时的政治气候，避免被当“资本主义尾巴 ”割掉，这个铁匠铺挂出“宁围公社农机厂”的招牌。20世纪80年代初，国家对企业管理有了松动，改革之声渐起，鲁冠球争得“宁围公社农机厂”部分经营管理自主权，果断采取“承包”制。 1988年鲁冠球又以1500万元向宁围镇政府买断已经改名为“万向节厂”的股权——这就是当时轰动一时的“花钱买不管”。到了九十年代中期，万向再次适应国家“走出去”的战略要求，在国际市场上兼并、收购了美国本土企业——万向节厂更名为万向集团。这样，30年前的一个铁匠铺，30年后发展成拥有近百亿资产、上万员工、30多个全资或控股经济实体、实现了跨国经营的大型企业集团。
熟悉万向集团和鲁冠球的人深有感触地说：“社会需要他们是什么样，他们就是什么样。鲁冠球和他掌舵的万向从不违拗社会、违拗大多数人的观念和容忍度发展企业，寻求生存。鲁冠球是最了解中国国情的优秀企业家。”
另一个被公认做得非常巧妙的是TCL的李东生，他为了TCL改制，足足蛰伏了10年，终于等到1997年启动国企授权经营改革的这个机会，完成了他在TCL的霸业。而更多的人是等不到这个机会的，所以在体制不成熟的情况下，中国很多企业家的心态都比较复杂，这也是这一代企业家的宿命。这种能力不是企业的功夫而是中国的体制和国情所决定的，所以只有懂政治和国情的人才能够把握这个机会。
所以，作为一个企业，必须学会像水一样，善于随着周围的环境改变而改变，随行就市，不断调整自己，改变自己，使自己能够适应周围的大气候。