第三章 企业文化塑造P&G(4)（2/2）
《再靠近一点看宝洁: 值得研究学习的行销典范》作者：萧富峰 2017-01-30 23:13
拼，何必区分彼此或斤斤计较(主人翁精神)，况且，每个人都可以从中分享到应有的成就，何乐而不为呢?
就品牌的重要性而言，P&G人对此有高度的共识与认同，这不仅与P&G的行销文化有关连，也与历史悠久的品牌管理制度息息相关。自从P&G于1931年推出品牌管理制度以来，已经历七十余个年头，P&G成功地将品牌管理制度内化为企业文化的一部份，使行销部门与非行销部门的人员都清楚了解与认同品牌的重要性，并有品牌经营状况的好坏，会对公司的长期与短期营运绩效造成重大而直接影响的共识。因此，即使是非行销部门的人员，也会采取任何可能的行动去维系并提升品牌价值与形象，以品牌生命的维系为己任，不会认为那是行销部门的事而置之不理。事实上，对P&G而言，品牌就是一切，P&G坚信品牌的威力，投注许多资源与心力在品牌管理上，并呼吁、动员所有员工共同参与此一品牌圣战，以全面性提升品牌价值与形象，使竞争者只能瞠乎其俊。
就与他人分享(sharing)而言，P&G非常鼓励员工将个的知识、经验、资讯，以及学习心得等与他人分享，指导就是一种分享，本书的出版也算是一种分享。藉由分享，每个人都能够以开放的心胸，一方面与他人分享个人的一己之得而不会藏私：一方面也可以下断地从他人身上学习，这种愿意与人分享的态度，是P&G不断进步的根本原因。由于内部不断在交流、累积各种个人心得，藉此加速学习，每个人都能不断地往上提升，对于能力的提升有明显助益。
就重视知识管理与学习(documentation & learning)而言，这对于P&G的经验传承与know-bow的累积非常重要，也是分享的另一种形式。P&G人都知道，在完成任何案子之後，负责该案的人就有义务要将整个案子的执行状况付诸文字，并将所学到的启示与教训加以说明。别家公司或许只有在事情不顺利或失败时，才会进行检讨，以学到教训，P&G则是不管结果好坏，通通要书面化，也通通要附上检讨的学习心得。即计画成功，要检讨为什么会成功、有什么地方可以供後续作业参考；如果计画失败，更要找出失败的原因，避免重蹈覆辙。因为这种代代相传的好习惯，P&G才能够累积如此多的知识与know-how，并成为全球瞩目的行销典范。例如，在发生921大地震时，宝侨家品公关部门立即上公司内部网站，查询之前日本阪神大地震与土耳其大地震时，当地的P&G人员如何处理善後，有了这些资讯之後，宝侨家品在处理921善後事宜时，就显得更加胸有成竹，如进口帐棚与净水用的药丸等。
就拒绝罹患NIH症候群而言，这是P&G破除地域主义与本位主义的重要机制。P&G是一家全球企业，拥有全球的资源与资料库，它非常鼓励员工拥有全球性观点，并善用全球资源与资料库，不要因为那不是自己创造出来的东西，就弃而不用，从全球企业的角度而言，那无疑是相当重大的资源浪费。因此，P&G鼓励员工尽量大方地“楚才晋用”，不要罹患NIH症候群，只要不是这里发明或创造的就不用，因为既然是公司的资源，就应该摒弃门户之见，从大局著想。更重要的是，当事人不仅不会因为引用全球资源而被指责为偷懒、不努力，反而会因为善用公司的全球资源，在获得丰硕成果时获得赞赏，如欧蕾那一支“我是你高中老师”的广告，是以澳洲的广告为创意起始点的；海伦仙度丝启用叶童表现出头发亮丽的感觉，是该品牌能够在市场上屹立不摇的关键转捩点，其创意源头是一支墨西哥的广告片；飞柔的洗头男系列广告，其创意源头是李奥贝纳广告公司总公司所发想出来的。上述这些例子都让个别品牌获得重大的市场成果，也是P&G人拒绝罹患NIH症候群的最佳例证。
就以具体资料／事实为基础(data-driven)而言，P&G是一家非常严谨的公司，一切沟通均以事实为根据，以数据为基础，如此才具有说服力，也才能够从容地面对他人的质疑。在P&G的会议里，P&G人学习到以“根据数据显示”开场才是正办，诸如“我认为”之类的个人观感最好避免，因为其他与会人士会对于任何“个人观感”提出强烈的质疑，结果发表“个人意见”的人只会疲于应付来自各方的挑战。这也是为什么行销人员特别重视市场调查的根本原因，因为市调资料除了有助于行销人员掌握市场状况以制订行销决策，更有助于在作简报与讨论时，引用具体的市调数据做为个人推论的有力佐证，以支持所提出的论点，证明那并不是单凭个人经验或主观判断所提出来的看法。
这种凡事讲求具体事证的习惯，也反映在P&G的年度绩效评估上。主管在做年度评估时，必须以部属所完成的具体成果作为评估的基础，即以具体的绩效表现为基础(perform-ance-based)，而非仅凭个人的好恶或主观印象，从符合P&G另一项文化因子公平的要求。
就品牌的重要性而言，P&G人对此有高度的共识与认同，这不仅与P&G的行销文化有关连，也与历史悠久的品牌管理制度息息相关。自从P&G于1931年推出品牌管理制度以来，已经历七十余个年头，P&G成功地将品牌管理制度内化为企业文化的一部份，使行销部门与非行销部门的人员都清楚了解与认同品牌的重要性，并有品牌经营状况的好坏，会对公司的长期与短期营运绩效造成重大而直接影响的共识。因此，即使是非行销部门的人员，也会采取任何可能的行动去维系并提升品牌价值与形象，以品牌生命的维系为己任，不会认为那是行销部门的事而置之不理。事实上，对P&G而言，品牌就是一切，P&G坚信品牌的威力，投注许多资源与心力在品牌管理上，并呼吁、动员所有员工共同参与此一品牌圣战，以全面性提升品牌价值与形象，使竞争者只能瞠乎其俊。
就与他人分享(sharing)而言，P&G非常鼓励员工将个的知识、经验、资讯，以及学习心得等与他人分享，指导就是一种分享，本书的出版也算是一种分享。藉由分享，每个人都能够以开放的心胸，一方面与他人分享个人的一己之得而不会藏私：一方面也可以下断地从他人身上学习，这种愿意与人分享的态度，是P&G不断进步的根本原因。由于内部不断在交流、累积各种个人心得，藉此加速学习，每个人都能不断地往上提升，对于能力的提升有明显助益。
就重视知识管理与学习(documentation & learning)而言，这对于P&G的经验传承与know-bow的累积非常重要，也是分享的另一种形式。P&G人都知道，在完成任何案子之後，负责该案的人就有义务要将整个案子的执行状况付诸文字，并将所学到的启示与教训加以说明。别家公司或许只有在事情不顺利或失败时，才会进行检讨，以学到教训，P&G则是不管结果好坏，通通要书面化，也通通要附上检讨的学习心得。即计画成功，要检讨为什么会成功、有什么地方可以供後续作业参考；如果计画失败，更要找出失败的原因，避免重蹈覆辙。因为这种代代相传的好习惯，P&G才能够累积如此多的知识与know-how，并成为全球瞩目的行销典范。例如，在发生921大地震时，宝侨家品公关部门立即上公司内部网站，查询之前日本阪神大地震与土耳其大地震时，当地的P&G人员如何处理善後，有了这些资讯之後，宝侨家品在处理921善後事宜时，就显得更加胸有成竹，如进口帐棚与净水用的药丸等。
就拒绝罹患NIH症候群而言，这是P&G破除地域主义与本位主义的重要机制。P&G是一家全球企业，拥有全球的资源与资料库，它非常鼓励员工拥有全球性观点，并善用全球资源与资料库，不要因为那不是自己创造出来的东西，就弃而不用，从全球企业的角度而言，那无疑是相当重大的资源浪费。因此，P&G鼓励员工尽量大方地“楚才晋用”，不要罹患NIH症候群，只要不是这里发明或创造的就不用，因为既然是公司的资源，就应该摒弃门户之见，从大局著想。更重要的是，当事人不仅不会因为引用全球资源而被指责为偷懒、不努力，反而会因为善用公司的全球资源，在获得丰硕成果时获得赞赏，如欧蕾那一支“我是你高中老师”的广告，是以澳洲的广告为创意起始点的；海伦仙度丝启用叶童表现出头发亮丽的感觉，是该品牌能够在市场上屹立不摇的关键转捩点，其创意源头是一支墨西哥的广告片；飞柔的洗头男系列广告，其创意源头是李奥贝纳广告公司总公司所发想出来的。上述这些例子都让个别品牌获得重大的市场成果，也是P&G人拒绝罹患NIH症候群的最佳例证。
就以具体资料／事实为基础(data-driven)而言，P&G是一家非常严谨的公司，一切沟通均以事实为根据，以数据为基础，如此才具有说服力，也才能够从容地面对他人的质疑。在P&G的会议里，P&G人学习到以“根据数据显示”开场才是正办，诸如“我认为”之类的个人观感最好避免，因为其他与会人士会对于任何“个人观感”提出强烈的质疑，结果发表“个人意见”的人只会疲于应付来自各方的挑战。这也是为什么行销人员特别重视市场调查的根本原因，因为市调资料除了有助于行销人员掌握市场状况以制订行销决策，更有助于在作简报与讨论时，引用具体的市调数据做为个人推论的有力佐证，以支持所提出的论点，证明那并不是单凭个人经验或主观判断所提出来的看法。
这种凡事讲求具体事证的习惯，也反映在P&G的年度绩效评估上。主管在做年度评估时，必须以部属所完成的具体成果作为评估的基础，即以具体的绩效表现为基础(perform-ance-based)，而非仅凭个人的好恶或主观印象，从符合P&G另一项文化因子公平的要求。