岗位轮换，培养接班人（2/2）

行轮换。为什么要进行轮换呢？这实际上是体现学习能力的一个很好的方式。在一个部门做得好，换了一个部门，还能做得好，还能讲出道理，再换个部门依然如此的话，这个人就可以升职了，可以承担更重要的工作。如果仅仅在一个部门做得很好，调到其他部门就业绩平平，那这样的人就很难往上走，因为这里面就存在着偶然性。因此，轮岗是一种非常重要的选人、用人形式。

    柳传志对郭为的偏爱众所周知，不然，也不会出现震惊联想的分拆事件，而2007年9月，郭为从联想控股手中增持近10％股份一事，则是柳传志对郭为偏爱的强有力注脚。联系联想在培养接班人方面使用的轮岗方式，我们不难理解为什么柳传志会选择郭为作为接班人，因为在联想的历史上，郭为是公认的“救火队长”，12年间先后换了11个岗位，而且每个岗位都做得很成功，对于这样一个刻意培养又能经受住考验的人才，柳传志自然不舍得放弃。

    通过多年的培养，柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的年轻人，他们不仅有实践经验，而且能把实践经验上升到一定的理论层面，用在新的行业里面，照样能开拓新的局面。

    智慧小语

    一个人在同一个职位上做的时间过长，很容易产生一种惯性，循规蹈矩，不思进取。长此下去，对企业的发展很不利，轮岗可以有效地提高工作热情，最大限度地挖掘积极性，锻炼各方面的能力。