领导能力（2）（2/2）
《坐标: 中国职业经理人调查》作者：博泓（BHC）管理咨询有限公司 2017-02-07 10:28
的才干作为一种客观的资源，确有优劣之分，而且也是一种能耗尽的资源，职业经理人在保证合理利用这些人力资源的同时，还应该努力地促使这些资源不断增值，以求实现可持续的发展人才，如果只是一味地利用而不加以“营养”和提高，其终究会枯竭。促使下属定期“充电”，不断提高，是一种双赢的策略，也是判断职业经理人领导能力的重要标志。
调查中，当被问及“您会有意识地促进员工的成长吗”时，79.18%的职业经理人选择了“会”，20.82%的经理人选择了“不会”。
被问及“在最近一年内，您直接领导的下属，其能力有无显著增长”时，近62%的职业经理人选择了“没有”，30%左右的经理人选择了“有”，7%左右的经理人选择了“不清楚”。
被问及“您认为下属能力不能提升的主要原因是什么”时，12.16%的职业经理人选择了“招聘时失误”，30.31%的经理人选择了“企业培训不足”，14.22%的经理人选择了“管理者过失”，47.31%的经理人选择了“员工自己的问题”。
中国职业经理人培养下属的意识有偏差，这对于提升下属的能力来说是个根本性的缺陷。根据以上线索，我们了解到中国职业经理人缺乏对下属能力结构和实际需要的正确了解，这直接导致了他们意识的偏差，间接导致了提高下属能力努力的盲目。
为解决这些问题，职业经理人应该与员工建立更为顺畅的沟通渠道，经常性地进行交流，更加主动更加明确地了解员工的特长和缺陷，特别是发现员工身上那些有培育潜力的才干，经理们的努力才能收到实际的效果。
◆授权——要多难有多难
授权，给员工更多的空间，让他们承担更多的责任，是促进员工成长的有效手段，同时也是职业经理人实现科学管理的必要途径。授权是优秀职业经理人应该具有的态度；授权的技巧和效果更是检验职业经理人领导才能的试金石。
被问及“您对授权的看法，比较接近以下哪种观点”时，52.3%的职业经理人选择了“不能不授，也不能授得多，这样才能有利于有力的调度”，37.5%的职业经理人选择了“能授则授，这样收到的效果通常比较好”，10.2%选择了“尽量少授权，这样才能稳稳掌握事情的进度”。
被问及“在对企业进行管理过程中，以下情形比较接近您实际的是”时，35.2%的经理人选择了“大部分事情要自己做，但一些简单的事交给下属做”，33.5%的经理人选择了“尽可能交代更多的事情给下属做”，21.6%的经理人选择了“自己做一部分，下属做一部分”，9.7%的经理人选择了“这方面没什么一定，主要看自己的心情”。
大部分中国职业经理人对授权持肯定态度，而且有不少的经理人表示应该“授权有度”，这样的认识和态度本该有助于他们进行科学授权，但是，他们在企业管理中的授权实践却与此相悖——大部分的中国职业经理人的授权状况和能力不甚理想，并且和他们的授权态度存在矛盾，一部分职业经理人依照自己的心情“授权”，缺乏科学的工作说明制度和规范的操作程序。
国企职业经理人的授权状况最不能让人满意。由于缺乏有效的沟通途径和正式的责任承担机制，国企经理人难以让下属明确了解他们的要求和授权的权责范围，从而产生了两种比较极端的现象：下属不敢放手做事，甚至事事汇报请示，停留在低级的命令式授权阶段；下属“拿着鸡毛当令箭”，严重违背领导者初衷，授权失去制约和控制。
调查中，当被问及“您会有意识地促进员工的成长吗”时，79.18%的职业经理人选择了“会”，20.82%的经理人选择了“不会”。
被问及“在最近一年内，您直接领导的下属，其能力有无显著增长”时，近62%的职业经理人选择了“没有”，30%左右的经理人选择了“有”，7%左右的经理人选择了“不清楚”。
被问及“您认为下属能力不能提升的主要原因是什么”时，12.16%的职业经理人选择了“招聘时失误”，30.31%的经理人选择了“企业培训不足”，14.22%的经理人选择了“管理者过失”，47.31%的经理人选择了“员工自己的问题”。
中国职业经理人培养下属的意识有偏差，这对于提升下属的能力来说是个根本性的缺陷。根据以上线索，我们了解到中国职业经理人缺乏对下属能力结构和实际需要的正确了解，这直接导致了他们意识的偏差，间接导致了提高下属能力努力的盲目。
为解决这些问题，职业经理人应该与员工建立更为顺畅的沟通渠道，经常性地进行交流，更加主动更加明确地了解员工的特长和缺陷，特别是发现员工身上那些有培育潜力的才干，经理们的努力才能收到实际的效果。
◆授权——要多难有多难
授权，给员工更多的空间，让他们承担更多的责任，是促进员工成长的有效手段，同时也是职业经理人实现科学管理的必要途径。授权是优秀职业经理人应该具有的态度；授权的技巧和效果更是检验职业经理人领导才能的试金石。
被问及“您对授权的看法，比较接近以下哪种观点”时，52.3%的职业经理人选择了“不能不授，也不能授得多，这样才能有利于有力的调度”，37.5%的职业经理人选择了“能授则授，这样收到的效果通常比较好”，10.2%选择了“尽量少授权，这样才能稳稳掌握事情的进度”。
被问及“在对企业进行管理过程中，以下情形比较接近您实际的是”时，35.2%的经理人选择了“大部分事情要自己做，但一些简单的事交给下属做”，33.5%的经理人选择了“尽可能交代更多的事情给下属做”，21.6%的经理人选择了“自己做一部分，下属做一部分”，9.7%的经理人选择了“这方面没什么一定，主要看自己的心情”。
大部分中国职业经理人对授权持肯定态度，而且有不少的经理人表示应该“授权有度”，这样的认识和态度本该有助于他们进行科学授权，但是，他们在企业管理中的授权实践却与此相悖——大部分的中国职业经理人的授权状况和能力不甚理想，并且和他们的授权态度存在矛盾，一部分职业经理人依照自己的心情“授权”，缺乏科学的工作说明制度和规范的操作程序。
国企职业经理人的授权状况最不能让人满意。由于缺乏有效的沟通途径和正式的责任承担机制，国企经理人难以让下属明确了解他们的要求和授权的权责范围，从而产生了两种比较极端的现象：下属不敢放手做事，甚至事事汇报请示，停留在低级的命令式授权阶段；下属“拿着鸡毛当令箭”，严重违背领导者初衷，授权失去制约和控制。