倪润峰事件（1）（图）（2/2）

策发挥了至关重要的作用，凭着杰出的前瞻性、对理想的坚持和严谨有序的计划，倪润峰的个人魅力和英雄主义带领长虹一路高歌，在业界稳居一席之地，打下了一片江山。　　首次退幕，休整调息　　虽然在1999年的价格战之后，长虹彩电的销售量在国家统计局中国行业企业信息发布中心发表的统计认证中仍然名列第一，但是2000年4月长虹公布的1999年业绩报告却打破了这一美好表象，各项数据显示的结果令人失望：主营业务利润由1998年年末的31.6亿元下降到1999年年末的15.7亿元，利润总额则由23.28亿元下降至6.21亿元，每股收益仅为0.243元，长虹净资产收益率仅有4.06%。特别是下半年，利润额更是减少到只有1亿多元，低于中国证监会规定的净资产收益率，即连续三年平均在10%以上，其中任何一年不低于6%的配股条件的标准。此外，长虹虽然还有低成本的优势，但从主营业务收入增长率和净利润增长率来看，长虹的表现是倒数第一，净资产收益率则是倒数第二。　　在这个背景下，2000年5月，四川省、绵阳市两级政府出面，安排倪润峰从总经理的位置上退下来，由赵勇接任股份公司总经理。此时，倪润峰在长虹经历了第一次的落幕，第一个“倪润峰时代”结束。　　重掌江山，诊治长虹“大企业病”　　经历了八个月的休整，2001年2月，在“看得见”的手操纵下倪润峰再度出山，以CEO的名义重返一线，长虹进入了第二个“倪润峰时代”。关于这次复出，外界揣测纷纷，悬念重重。而倪润峰在2001年6月的一个公开场合宣称，长虹病了，而且病得不轻，他要为长虹诊治，开药方。解铃还需系铃人，也许这就是倪润峰重出江湖的原因。　　再次上任，倪润峰对长虹进行了大刀阔斧的改革，按倪润峰的话说，就是弃大求强。倪润峰首先对长虹的市场营销体系和内部结构组织架构进行调整，改变终端销售商“傍大款”、内部组织体系“臃肿”和“高烧”现象。在一番分析后，倪润峰在布置发展战略时都围绕长虹的定位出发，“高烧”渐渐消退。　　同时，倪润峰带领长虹开始走出四川，将触角伸到珠江三角洲地区，取下了中山三荣空调。的确，沿海地区地理位置比内地优越，这一招棋，为长虹降低了不少的成本。经过倪润峰决策下的一系列改革，长虹彩电恢复神速。2001年4月，在倪润峰的一手策划下，点燃了中国彩电业在新世纪的第一次价格战，长虹趁热打铁，抢占了不少市场，市场占有率再次达到25%的份额。