姚吉庆事件（1）（图）（2/2）

感激涕零的。因此，对于这次“董事会的决定”，他选择了当仁不让。1999年10月28日，在由管理人员和工人代表共200多人参加的华帝两权分离大会上，他正式履职，当上了广东中山华帝燃具有限公司总经理以及华帝集团总经理。新官上任，这位总经理就为华帝做出了5年规划：建立一套有利于公司和个人整体发展的机制，创建一支优秀的经理人团队，建立华帝企业的核心文化，做全球化的行业领导品牌，还有就是在5年之内使核心企业上市。　　这一事件被业界称为“七老板精彩一退”，七老板明智的让贤举措，是民营企业的大胆尝试。而事情的后续剧情告诉我们，姚吉庆当时只是给七位“贤士”充当了一匹冲锋在前的战马。　　披荆斩棘，硕果累累　　姚吉庆上任之初，各项计划都在紧锣密鼓地进行，但随着改革的深入，姚吉庆发现了一个棘手的问题：“底下有很多和华帝一起成长起来的人，从创业之初就开始和老板打天下的，和他们的观念肯定是有碰撞的，怎么解决这个问题？”　　乍看起来，有老板的支持，解决老板部下问题并不困难，但是姚吉庆面对的是七个老板，老板们各有心腹，动了谁都会被看做是对某一个老板的伤害。“开掉不称职的老板旧部非常困难。”华帝的内部人士也这样说。　　其实还不只是旧部问题，在任何事情上，姚吉庆都得对每一个老板负责，要协调和每一个老板的关系，必须巧妙周旋在七个老板之间，和每个老板的关系都必须一碗水端平，否则就很容易引起其他老板的不满。　　对于七个老板背后的协作问题，虽然换了姚吉庆来处理，但要真正不闹矛盾，仍旧是一个难题。不过姚吉庆认为难度“没有外界猜测得那么大”。他当时提出的观点是断奶，无论是集团的还是集团外的配套公司，要做公司的供应商，必须到一个平台上去比价。姚吉庆提出这个思路让七个老板考虑，大家觉得为了企业的发展的确需要引入竞争机制。　　真正的问题是七个老板对姚吉庆究竟放不放心。2002年7月，姚吉庆就这个问题在接受记者采访时说：“其实在让我当总经理之前，企业已经初步实现了由人治到法治的过渡。华帝已经开始建立产供销、人财物的信息集成系统，管理运作公开透明。我进几个人，计划是怎么定的，销售回款情况，老板随时可以知道这个信息。”　　这样看来，姚吉庆似乎已凭借自己的努力与老板建立了信任关系，但实际上，恐怕只有他自己知道处境有多艰难。　　要对七个老板负责，每一个老板都有自己的利益和想法，在这种情况下，姚吉庆作为总经理就受到了相当大的掣肘。按照现代企业制度，董事会最多管公司的战略决策、利润的分配、总经理和财务负责人的任命。但是在华帝，总经理的权限要小得多：公司月度财务预算要董事会批准；撤换部门经理要董事会批准；一些规模比较大的活动，如广告投放超过100万元的，也需要董事会批准；总经理一个月得向董事会述职一次……　　据知情人士透露，仅一个月一次的述职，姚吉庆就得准备一个星期，其实姚吉庆大量的时间被消耗在与七个老板的沟通上。这对于绝大多数人来说都是难以忍受的压力和挑战，但姚吉庆在对待外界的怀疑和追问的时候，从来没有表现出不满或抱怨。在当时，他确实是想尽办法让老板们理解自己的做法。比如花巨资请人来帮助塑造品牌形象是一些老板不太情愿的事情。他就用招投标的方式，经过几轮筛选来消除老板的疑虑，为此第一轮投标还请众老板参加，结果才有了2000年华帝“好火好生活”这样的经典广告。