新联想的文化挑战和融合（2）

    ●挑战之二：核心文化价值观的取舍

    虽然原来联想的公司文化与IBM的文化在理念上有诸多相似之处，如强调客户至上，强调员工是公司财富的最大源泉(以人为本)，强调业绩导向。但是具体的执行和操作层面上，在具体的流程设置和组织结构上，以及在具体考核方法上却可能有着很大的差异。同一个理念在不同的文化之中会有不同的解释，放在不同的经营者手中会产生不同的操作方式，而实践中的矛盾又常常来自具体行事作风、办事程序和风格的不同之中。因此，如果假设只要理念相同就会相安无事的话，反而会对日后可能的冲突缺乏心理准备；相反，如果事先假设二者融合的过程会充满艰辛，那么就会对到时可能的顺利喜出望外。

    原联想的一个与IBM文化非常不同的文化特色是其活力和很强的执行力，而IBM的文化则较官僚化、程序化、执行力弱。客观地说，IBM的PC业务原先是IBM公司中不太出色的一个分支，照现在新联想的举措，让人感觉到似乎有让IBM PC文化取代或主导新联想的文化的趋势，这个趋势令人担忧。从理性的角度，应该是通过两种文化的融合来生成“第三文化”——即取两家所长所形成的新文化——并以此诞生新联想的文化，而不是简单用一种作为主导。如果是选择主导文化的话，也应该是用联想原来的优势核心文化去冲击IBM的相对低效的文化而非反之，所以在核心文化价值的取舍上，新联想高层管理人员还应坐下来好好思考一下公司今后的发展战略再作选择。

    有两个案例可以对我们推行公司优秀核心文化给予启示。其中一个还是宜家家居(IKEA)。该企业在向世界不同国家进军时，曾经遇到过许多磨合。一开始在美国开店时，与普通美国公司的管理风格相差甚远。比如不给员工具体的工作职位描述，不给特定的头衔或晋升的阶梯等等，都使美国的员工不能适应，因此离职率颇高。面对这样的情形，是改变原先的公司文化，顺应当地的民族文化，还是坚持自己的核心价值文化，就成为一个严峻的课题摆在管理层面前。什么可以变什么不可以变就成为一个重要的问题。我认识的一位在西雅图地区经营IKEA的老总告诉我，他的选择是保留核心的团队文化，坚持不制定岗位说明而让团队自己一起琢磨合作分工的问题，将原来没有头衔的制度改为职位逐级晋升的制度，然后从招聘开始就把这样的文化传播开去，把好招聘这一关，只录用认同本公司文化的员工。从此，员工流失率大大降低，而公司的业务和销售越做越旺，公司的员工工作都充满热情，大家互相帮助，气氛非常融洽。所以对于公司优秀的核心文化，该坚持的


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